В феврале исполнится девять месяцев с момента вхождения ТГУ в пилотный проект по совершенствованию системы российского высшего образования. С начала 2023–2024 учебного года в университете стартовали 13 новых образовательных программ. До января 2024-го общий список пилотных программ ТГУ пополнился ещё 30 новыми программами, которые начнут реализовываться с сентября 2024 года. В этом выпуске блога ректор ТГУ Э.В. Галажинский делится своими мыслями и впечатлениями о том, как идёт работа в условиях начавшегося эксперимента на данном этапе.

– Эдуард Владимирович, о каких достижениях ТГУ, касающихся начавшегося эксперимента, уже можно говорить сегодня?

– В рамках заявленного Минобрнауки эксперимента в Томском государственном университете сформировалась очень творческая и работоспособная команда. Для меня очевидно, что сегодня у нас растёт количество думающих и желающих что-то изменить людей. И это очень важное достижение, в результате которого возникает много правильных инициатив. Одна из них – создание в ТГУ Лиги руководителей образовательных программ (Лиги РОП), буквально держащих руку на пульсе всех «пилотов». Они поддерживают постоянную онлайн-связь друг с другом и встречаются еженедельно для обсуждения хода эксперимента. Это необходимо не только для того, чтобы не повторять в принципе неправильные или неэффективные решения других, но и чтобы каждый раз заново не изобретать велосипед. Да, мы идём по пути, который до нас никто не прокладывал, а значит, мы не застрахованы от ошибок. Главное, чтобы право на ошибку не стало нормой. Для этого университет должен всегда оставаться пространством рефлексии, переосмысления и даже переопределения. Вот это и есть норма университетской жизни. То, чем мы занимаемся, требует постоянного доуточнения. И если мы научимся так относиться к своей деятельности, то это обеспечит адаптацию университета к постоянно и быстро изменяющимся условиям.

– Что же изменилось с момента запуска эксперимента?

– Например, по объективным причинам уменьшилось финансирование проекта. На мой взгляд, это требует скорректировать не только текущие задачи, но, возможно, и миссию нашего университета на ближайшие годы. Миссия не может быть вечной. Тем более в такое турбулентное время. Это не значит, что предыдущее целеполагание было принципиально неверным. Просто теперь оно должно быть предельно конкретизировано и соответствовать не только природе самого классического университета, но и сегодняшним потребностям нашей страны. В первую очередь, её экономики и рынка труда, а также системы всесторонней безопасности. Скажем, раньше на одно из первых мест мы ставили задачу обеспечения возможности студента самоопределиться в образовательной среде и получить навыки для дальнейшей самореализации. Сейчас нам могут сказать: это, конечно, здорово, что вы за государственный счёт способствуете самоопределению, но государство-то что от этого получает?

Должна быть ориентация на технологический суверенитет. Страна требует конкретных специалистов. Ракеты должны взлетать, самолёты должны создаваться. Наш ответ, что мы создаём для этого пока только основу, а потом их кто-то доучит, точно никого не устроит. Поэтому на данном этапе в контексте стоящих перед Россией задач университету необходимо выработать более актуальные формулировки. Например, «войти в число вузов-лидеров по обеспечению технологического и кадрового суверенитета».

– А что не так с кадровым суверенитетом?

– Показателем кадрового суверенитета является не общее количество людей с дипломами о высшем образовании, а нужное количество людей, способных подтвердить свои дипломы реальными профессиональными компетенциями. В настоящее время в Российской Федерации обучается около 4,5 млн студентов. Казалось бы, вполне приличная цифра. Но если иметь в виду, что из этих 4,5 млн около 1 млн – это студенты, обучающиеся на экономических и юридических направлениях, это говорит о резком дисбалансе рынка труда, с которым страна может столкнуться в ближайшие годы.

– Чем вы объясняете такой интерес молодых людей к экономике и юриспруденции?

– Скорее, это интерес их родителей. Если бы это был интерес самих студентов и выпускников экономических и юридических факультетов, то представители руководства Центрального банка РФ и других крупных финансовых институтов, с которыми мне приходилось общаться, не жаловались бы на качество подготовки современных соискателей рабочих мест в их структурах. Инфантилизм поднял свои границы ещё выше. Теперь большое количество молодых людей не могут определиться с профессией не только в старших классах школы, но даже по окончании обучения в вузах, ставших для их родителей своего рода «социальными сейфами», куда они «сдают на хранение» своих детей.

– Какова ваша версия о сегодняшних приоритетах ТГУ как классического университета в контексте начавшегося образовательного эксперимента?

– Это качество образования и его конкурентоспособность по отношению к отраслевым вузам, у которых всегда были тесные связи с соответствующими индустриями. Их выпускники сразу шли на заранее понятные всем позиции. Классический же университет – это как бы «пирамида без вершины». Он даёт фундаментальные знания, но и формирует основы профессионального мышления. Например, по биологии. А дальше выпускник может быть экологом, экспертом, исследователем, преподавателем, администратором в широком профессиональном поле, связанном с науками о жизни. То есть он «достраивается» сам. В таком выборе возможных сценариев самореализации заключается огромный плюс классического высшего образования. Его обратная сторона – это трудности при устройстве на работу в случаях, когда такой «достройки» не произошло. Поэтому сегодня важно завершить этот гештальт ещё в стенах классического университета. Люди, окончившие наш университет, должны быть сразу востребованы рынком и как результат – быть финансово состоятельными.

Сегодня состояние российского рынка труда таково, что оно даёт нам – как классическому университету – большое окно возможностей. Необходимо воспользоваться этим шансом и быстро перенастроиться на выпуск молодых специалистов, за которыми работодатели буквально стоят в очереди. Они готовы платить адекватные деньги молодым специалистам, оплачивать их целевую подготовку, открывать совместные кафедры, образовательные офисы и инжиниринговые центры. Но они ждут быстрых решений и будут разочарованы, если мы будем вместо этого ходить по кругу. Поэтому нам нужно быстро создавать и оттачивать варианты новой образовательной модели. И для этого у нас есть все возможности, включая новый статус ТГУ как одной из шести экспериментальных образовательных площадок страны. Но он дан нам не навсегда, а только на время пилотных проектов. И нужно успеть за это время завести в университет крупных работодателей как стратегических партнеров этих проектов. А когда эксперимент закончится, они уже будут с нами крепко связаны совместными программами. И у нас есть прекрасный инструмент для реализации такого подхода – Лига РОП.

– Кроме задачи повышения качества образования и конкурентоспособности ТГУ посредством быстрого вовлечения «правильных» партнеров в орбиту университета какие ещё приоритеты должны быть?

– Ещё один приоритет для ТГУ – стать безусловным лидером в России в сфере дополнительного образования. База для этого создана – это наш Институт дополнительного образования, не однажды становившийся инициатором многих уникальных образовательных проектов. В частности, во время пандемии ковида. Взяв на себя основные функции одного из трёх операторов федерального проекта «Содействие занятости», ИДО ТГУ подтвердил свою способность заниматься проектами самого крупного масштаба. За три года здесь создана уникальная образовательная инфраструктура с привлечением новейших технологий электронного образования (E-Learning) и сформирована не менее уникальная команда специалистов, работающая по новым принципам.

С учетом этого система дополнительного образования ТГУ буквально недавно приросла ещё одним важным структурным подразделением – филиалом в Ярославле, а именно Академией ДПО им. Н.П. Пастухова. Нужно отметить, что это единственное оставшееся бюджетное учреждение ДПО в структуре Минобрнауки. Соответственно, взяв в сферу своей ответственности такое учреждение, мы получаем статус главного учреждения по ДПО в системе Минобрнауки.

Тема цифровых кафедр для нас тоже очень важна. И здесь нужны усилия и со стороны соцгума. Связь гуманитариев с рынком труда должна быть более определенной и тесной. Например, историки показали, что они могут быть прекрасными аналитиками. Сейчас в ТГУ они реализуют проект по изучению представлений россиян о связи событий прошлого, настоящего и будущего на основе анализа больших данных из соцсетей. Результаты этого исследования помогут лучше понять характерные черты национальной идентичности россиян и будут способствовать разработке различных векторов и уровней внутренней политики РФ. Подобные проекты и нужно ставить в приоритет.

Конечно, мы можем долго со всем разбираться. Скажем, с Ядром бакалавриата, который сам по себе – бесконечный процесс с точки зрения выявления возможностей для личностного и профессионального самоопределения. Однако с учётом дефицита ресурсов и здесь нужно тоже ставить более конкретные задачи. Например, запустить определенные программы для гуманитариев, чтобы дать им возможность быть более конкурентоспособными. И саму новую фундаментальность тоже нужно конкретизировать. Если это «ядро» и оно показало свою эффективность, значит, его нужно вводить для всех. Если это критическое мышление, то нужно тоже показать, как его развитие включено в образование.

Важно поддерживать и направление, связанное с искусственным интеллектом (ИИ). В каких-то аспектах этого направления мы могли бы стать пионерами. В частности, в разработке кодекса пользователя искусственного интеллекта, которого пока не существует. Практика использования ИИ уже почти повсеместна, а его нормы и правила не выработаны. Можно сделать хотя бы самый первый шаг, начиная со сферы высшего образования: да, мы не запрещаем студентам использовать ИИ, но они должны ставить нас об этом в известность. Это этично, поскольку так нет присвоения продукта «не своего» интеллекта. Это уже будет какая-то позиция. Искусственный интеллект и генетика должны стать фокусами разных направлений. Это технологии, которые будут определять очень многое. Здесь тоже будут выявляться свои вузы-лидеры. И нам надо занимать эти позиции.

В число стратегических задач входит и подготовка кадров для сибирского региона. В этом плане мы, к сожалению, кое-что потеряли, и теперь необходимо восстанавливать свои позиции. Администрации районов, города и области перестали брать наших выпускников-управленцев. Стали сами готовить кадры в корпоративных университетах. Причина: несоответствие наших программ потребностям и ожиданиям работодателей. И мы долгое время не хотели их слышать. Мы стали «великими», и управленческая школа ТГУ превратилась в тот самый социальный сейф для «дозревания» детей, не определившихся сразу с будущей профессией. И балл стал ниже, и прочее. В настоящее время для нас очень важна синхронизация с рынком труда, и поэтому в ближайшее время мы будем обсуждать вопрос о стажировках студентов и преподавателей в компаниях. Последнее очень важно. Если наши люди поймут, чем занимаются компании, тогда и программы начнут по-настоящему перестраиваться. Только с лидерами отраслей мы можем быть на фронтире.

– Наверняка, кроме новых стратегических задач, есть и текущие задачи, которые были и есть всегда, но которые в новых условиях приобретают новую актуальность?

– Конечно. Например, англоязычная подготовка преподавателей в свете экспорта образовательных услуг ТГУ. Мы открыли филиал в Индонезии с нашими «айтишными» программами и думаем открываться в Эмиратах. Но для этого необходимо, чтобы наши преподаватели реально заговорили на английском языке. Иначе нашим планам не сбыться. Сюда же можно отнести и работу с талантами, которой мы всегда занимались. Сегодня нам нужно определить, какое конкретно количество талантов привлечь и на какие именно факультеты и направления. Понятно, что столичные вузы ведут за ними охоту. Но если мы создадим интересные онлайн-программы для старшеклассников и пойдем с ними в школы, то и на нас талантов хватит. К текущим задачам относится и пересмотр роли методиста в образовательном процессе. На многих факультетах эта позиция сокращена в пользу тьютора. Но мне кажется, что хороший методист хорошему тьютору не помеха. Оба они работают на повышение качества вузовского образования.

– Определяя приоритеты ТГУ, кроме повышения качества образования, вы назвали и высокую конкурентоспособность. Какие явные конкурентные преимущества, на ваш взгляд, могли бы образоваться у нашего университета в ближайшем будущем?

– Возможно, это прозвучит неожиданно, но одно из них – это воля и способность идти «против течения». Мы уже давно восприняли как аксиому и норму то, что мышление у современной молодёжи – клиповое, внимание – краткосрочное, и поэтому знания должны преподноситься в «привлекательной и игровой» форме. В результате изменились не только форматы обучения, но и его содержание. Сейчас я имею в виду общие тенденции в мировом и отечественном образовании. Таким образом мы сами создали в каком-то смысле порочный круг, взращивая это самое клиповое мышление, поскольку оно не может стать иным (системным, критическим), если формировать его только с помощью развлекательных форматов обучения.

Я всё больше убеждаюсь, что в ответ на «хайп» и разговоры о клиповом мышлении современной молодёжи и обучении в игровой форме нам нужно отвечать политикой разумного «принуждения» и «насилия». Если человек пришёл к нам учиться, он автоматически обязан принять наши правила и принципы. Должен быть некий базовый уровень, который студент будет осваивать без каких-либо «танцев с бубнами». Если такой вариант не подходит – не поступай сюда. Нужно профориентировать таким образом и родителей. Я уверен, что большинство из них отнесутся положительно к такой университетской политике и будут отдавать своих детей к нам «на поселение». Здесь нет ночных клубов и развлечений. У нас серьёзные дисциплины, наука и исследования. А для удовольствия – онлайн-платформа адаптивного обучения Plario и тьютор с функцией психолога, чтобы студенческая жизнь уж совсем тяжелой не казалась. Возможно, именно это и могло бы стать одним из наших ярких конкурентных преимуществ: все вузы уходят в игровые форматы и пестование клипового мышления, а мы учим серьёзно и ставим определенную картину мира. То есть нужно занять определенную позицию, а то все начали «играть», придумывать каких-то новых «инженеров». А нам есть на что опираться – наши научные школы и университетские традиции фундаментального образования. Вот я предложил бы именно такую логику.

– Звучит не просто неожиданно, а прямо-таки революционно по нашим временам. Но вопрос ведь ещё и в том, нужны ли работодателям молодые специалисты с таким фундаментальным образованием? Сегодня они все ждут быстрого, а то и досрочного выхода на рынок труда людей с совершенно определёнными компетенциями и владением новейшими технологиями, а не картиной мира.

– Работодатели поймут важность фундаментального образования, если им правильно объяснить. Недавно у меня была беседа с руководством Центрального банка, которому тоже нужны выпускники, способные работать с современными технологиями. Я сказал, что если у человека нет соответствующей сложной когнитивной матрицы, то как у него сформировать компетенции по работе с большими данными? А такая матрица создаётся, прежде всего, с помощью изучения, минимум, пяти математических дисциплин, включая матанализ. И разговоры «а зачем нам нужен в вузе матанализ целых два года» тут неактуальны. Когнитивная матрица формируется постепенно, за счет работы со сложными идеальными многомерными объектами. Без неё не на что «посадить» все эти блокчейны и алгоритмы технологий работы с большими данными и искусственным интеллектом. И мои собеседники с этим согласились. То есть нам нужно научиться быстро и аргументированно объяснять необходимость фундаментальности. И тогда будет понятно, почему в ТГУ столько физики и математики. В общем, нам нужно стараться, с одной стороны, учитывать интересы работодателей – лидеров отраслей, а с другой, не потерять фундаментальность университетского образования.

– Если подвести итог сегодняшнему разговору, то каков он?

– В общем, как говорил Юрий Гагарин, полёт нормальный, первая ступень отошла. Переходим ко второй ступени. Теперь нам нужно сделать следующий смелый шаг – разработать вместе с лидерами индустрий свои стандарты. Прорыв в высшем образовании, к которому нас призывает руководство Минобрнауки, на основе только уже существующих лицензированных направлений невозможен. Нужно создавать новые направления на пересечении разных образовательных сфер, например, медицины и физики, медицины и химии и так далее. На этой проблеме мы и сосредоточимся в ближайшее время. Сейчас же сверка координат в рамках пилотного проекта, которая периодически проводится на управляющих комитетах, административных и ученых советах ТГУ, показывает, что необходимо быстрее переводить наши экспериментальные «песочницы», показавшие эффективность, в базовые процессы; а также конкретизировать образовательные задачи и миссию университета с ориентацией на потребности работодателей и страны в целом. Если целеполагание с нашей стороны будет правильным, то стейкхолдеры найдут средства для его поддержки.

Ректор ТГУ Эдуард Галажинский,
член Совета по науке и образованию при Президенте РФ

Задавала вопросы и записала беседу Ирина Кужелева-Саган