Открытость университета – это его взаимодействие с внешней средой, ее беспрестанное зондирование. Главное преимущество такой политики – своевременное выявление формирующихся глобальных вызовов, скрывающих в себе как большие возможности, так и риски. Об этом мы говорили в предыдущий раз. Сегодня хотелось бы сосредоточиться на процессах ответной реакции университета на эти вызовы. Причем сделать это на конкретных примерах.
Многие в курсе, что в настоящий момент идет поиск решений по реструктуризации части подразделений ТГУ. Без этого невозможно адекватно ответить на такие вызовы мирового образовательного рынка, как необходимость обеспечения качества образования в соответствии с принятыми в этой сфере стандартами, а также нахождения «своего лица» или идентичности. Это и есть главные условия достижения и сохранения высокой международной конкурентоспособности вуза.
Еще одним вызовом внешней среды является требование максимально эффективного использования внутренних ресурсов исходной системы. Ибо слишком высокая цена побед делает их кратковременными. Учитывая все это, мы и пришли к решению о формировании в ТГУ пяти основных стратегических академических единиц, или САЕ, о чем я уже неоднократно писал и говорил. Среди них Институт биомедицины, институт «Умные материалы и технологии», Институт человека цифровой эпохи, Сибирский институт будущего (TSSW) и Институт инноваций, экономики и менеджмента. Но Международный академический совет рекомендовал нам остановиться пока только на первых четырех САЕ. Главный аргумент следующий: именно в области экономики и управления в мире существует наиболее высокая конкуренция между вузами. И при имеющихся относительно ограниченных ресурсах за несколько лет здесь нереалистично достичь тех результатов, которые предполагают попадание нашего университета в предметные топовые рейтинги.
Мы не можем не прислушаться к такой рекомендации, так как САЕ – это концепт программы «5-100», существующей на бюджетные деньги, за распределение которых между вузами отвечает Международный академический совет. Но мы не отказываемся от создания Института инноваций, экономики и менеджмента в принципе, пусть и не в статусе САЕ. Участвуя в только что прошедшем в Санкт-Петербурге Международном экономическом форуме «ПМЭФ’16», я еще раз убедился, что Институт инноваций, экономики и менеджмента – это тот стратегический приоритет, который будет обеспечивать связи ТГУ с миром бизнеса и инноваций.
Поэтому имеющиеся программные ресурсы мы будем концентрировать вокруг четырех САЕ, а развитие этого Института будем обеспечивать за счет ресурсов партнеров и поисков дополнительных внебюджетных средств.
Уже только этот пример говорит о том, что переструктуризация такого сложного организма, как университет, не может происходить единовременно и по жесткому, раз и навсегда разработанному плану. Внешняя среда (новые тренды в науке и образовании, требования со стороны академического сообщества, учредителей, стейкхолдеров и прочее) постоянно вносят свои коррективы. Тем не менее общие контуры новой университетской системы уже намечены, и сейчас простраиваются ее наиболее крупные блоки. В некоторых случаях они могут совпадать с САЕ, но могут и не совпадать. Формально было бы, конечно, проще, если бы все уже имеющиеся в университете факультеты и институты можно было бы сложить и поделить без остатка на количество САЕ. Но смысл деления на САЕ был не столько в укрупнении подразделений, сколько в объединении последних вокруг наиболее актуальных междисциплинарных и трансдисциплинарных научных и образовательных проблемных полей, составляющих, по сути, идентичность нашего университета в зоне его ближайшего развития. Поэтому «деления без остатка» не может получиться априори.
Кроме этого, САЕ – это структуры, построенные по междисциплинарным, автономным магистерским и аспирантским программам, базирующимся на ведущих научно-образовательных центрах и лабораториях мирового уровня. Поэтому они будут приглашать к себе выпускников бакалавриатов разных факультетов и институтов. Иначе говоря, многие факультеты и институты ТГУ «заточены» не под одну структурную академическую единицу, а сразу под две или даже больше. Но существует и обратная проблема: различные подразделения дублируют одни и те же функции, что является показателем неэффективного использования внутренних ресурсов. Особенно это касается тех случаев, когда на разных факультетах у студентов формируют одни и те же (или очень сходные) общие и профессиональные компетенции. Отсюда и возникает сложность дальнейшей дефрагментации всей университетской структуры и разработки стратегий развития отдельных подразделений. Первые обсуждения показали, что их руководителям кажется более целесообразным иметь в своем распоряжении некую завершенную модель всего университета, в которую они могли бы встроить и модели своих факультетов и институтов. На мой взгляд, здесь существует некоторое недопонимание, мешающее нам всем развиваться более быстрыми темпами.
Нашими общими усилиями целостная модель Томского госуниверситета фактически уже разработана – это четыре вышеперечисленные структурные академические единицы (отражающие идентичность ТГУ, его основные цели и возможности по их достижению) плюс выявленный нами геном университета, включающий три базовых принципа: классичность, фундаментальность и открытость.
Эта модель не может быть завершенной раз и навсегда, иначе она входит в противоречие с принципом открытости во внешнюю среду и теряет свою реальную жизнеспособность и гибкость. Поэтому периодически она должна пересматриваться и проверяться на соответствие вызовам внешней среды. Эта модель не должна быть и слишком громоздкой, чтобы не потерять четкость своих контуров, а значит, свою операциональность.
Предложения по ее детализации должны идти не сверху (от ректората), а снизу – от факультетов и институтов. В этом и есть смысл разработок стратегий развития отдельных подразделений! Их коллективы должны провести системный анализ своих потенциалов и попытаться понять, каким может быть их реальный вклад в решение проблем, закрепленных за той или иной структурной академической единицей. Принципиальных противоречий между научными и образовательными интересами тех и других структур не может быть хотя бы потому, что при формировании САЕ в максимальной степени были учтены специализации факультетов и институтов и их уже имеющиеся достижения.
Но при этом не может быть и абсолютно одинаковых для всех сценариев развития. Каким-то подразделениям для максимальной реализации своего потенциала нужно будет объединяться, а каким-то – разделяться и входить в другие. Известно, что процессы дефрагментации университетских систем проходят наиболее продуктивно тогда, когда они поддерживаются большинством сотрудников. Но для этого нужно некоторое время. Поэтому в качестве переходных структур предусмотрены научно-образовательные центры (НОЦ) – как временные консорциумы факультетов, институтов и отдельных кафедр, позволяющие апробировать варианты будущего, более тесного, взаимодействия, чтобы остановиться на самом оптимальном из них. Что такое «оптимальный вариант»? В данном случае под ним понимается такой сценарий развития интегрируемых структур, при котором возникает синергетический эффект от их слияния, то есть такой результат, который был бы недостижим для каждой из этих структур в отдельности.
Выявление такого оптимального варианта естественным образом подводит консорциум (т.е. НОЦ) к стадии окончательной интеграции. Так, например, происходит с НОЦ, созданным осенью 2015 года на базе ЭФ, МФУ, ВШБ. Сейчас он окончательно переформировывается в выше обозначенный Институт экономики и менеджмента. Конечно, переходный период продолжается, но принципиальные решения уже приняты коллективами и утверждены Советом ТГУ и приказами ректора.
Для всех, кому еще только предстоит включиться в интеграционные процессы, я хотел бы сказать следующее. Если оптимальных вариантов в ходе процесса интеграции пока не возникает, значит, нужна дальнейшая «пересборка» подобных консорциумов. В конечном счете самый оптимальный сценарий развития интегрируемой структуры должен обеспечивать не только фундаментальность добываемого и преподаваемого здесь научного знания, ставящего у обучающихся системно-аналитическое мышление, но и формирование у них конкретных компетенций. На последнее нужно обратить особое внимание, поскольку именно в этой – прикладной – части наши факультеты и институты не всегда дорабатывают.
Понятно, что структурообразующими в таких интеграционных процессах станут те сегодняшние факультеты и институты, которые представят наиболее продуманные стратегии, направленные на решение трех основных задач, о которых я говорил в самом начале: 1) обеспечения качества образования и исследований в соответствии с мировыми стандартами; 2) разработки образовательных и исследовательских программ, позволяющих университету заявлять об их уникальности и суперактуальности, а также востребованности и экономической оправданности; и 3) максимально эффективного использования имеющихся ресурсов (в первую очередь – исключения дублирования функций).
Чтобы лучше проникнуться всем сказанным, предлагаю задуматься, например, над следующими вопросами:
– Сколько иностранных языков должно преподаваться в ТГУ и какие факторы определяют это количество? Изучение каких языков должно быть наиболее массовым?
– Чем преподавание иностранных языков и языковых дисциплин в ТГУ должно отличаться от преподавания таких же языков и дисциплин в других вузах (то есть почему люди должны выбирать именно наш университет, чтобы овладеть этими языками)?
– Кто должен преподавать иностранные языки – лингвисты, специалисты по межкультурных коммуникациям или носители языков, не всегда имеющие лингвистическое образование? А если и те, и другие, и третьи, то каковы доли их участия и их конкретные задачи в общей подготовке бакалавров и магистров соответствующих образовательных направлений?
– Насколько целесообразно и эффективно иметь языковые специализации на неязыковых факультетах?
– Какими конкретными языковыми компетенциями должны обладать выпускники лингвистических бакалавриатов и магистратур, чтобы быть максимально востребованными на современном рынке труда?
– Какие обязательные требования предъявляются к преподавателям иностранных языков в ТГУ, кроме наличия у них дипломов о соответствующем высшем образовании, дипломов кандидатов и докторов наук и аттестатов доцентов и профессоров? Должны ли это быть сертификаты о сдаче Кембриджского или Оксфордского экзамена или каких-то других специальных экзаменов?
– Как обеспечить не только количественные, но и качественные показатели реализации образовательных программ для преподавателей и сотрудников университета, только начавших изучать иностранные языки? Как повысить их мотивацию изучать язык не только «для широкого кругозора» и туристических поездок, но и для преподавания своих дисциплин на этом языке?
– Какие фундаментальные научные филологические направления необходимо развивать, несмотря на общемировую тенденцию сокращения доли филологического знания в системе современного образования? Какова аргументация такой необходимости?
– Какие бурно растущие меж- и трансдисциплинарные научные и образовательные области требуют, среди прочего, филологических и лингвистических компетенций? Как наилучшим образом интегрироваться внутри университета, чтобы достойно ответить на эти вызовы меж- и трансдисциплинарности?
На эти (и не только эти) вопросы мы ждем ответов прежде всего от филологического факультета и факультета иностранных языков ТГУ, разрабатывающих в настоящее время стратегию своего взаимодействия и дальнейшей интеграции в рамках недавно созданного НОЦ «Институт современных языков и литературы». Однако в известной степени эти вопросы касаются и других подразделений. Например, отделения международных отношений исторического факультета.
При этом хочется надеяться, что сегодняшний разговор станет ориентиром и для всех остальных факультетов и институтов, стоящих перед проблемой выстраивания подобных стратегий.
Постскриптум:
Цель рубрики – не только информировать сотрудников и студентов ТГУ о каких-то важных событиях, но и вовлекать их в процессы принятия совместных решений. А для этого необходимо подробное проговаривание контекстов жизни университета и всего, что с этим связано. Иначе поставленная цель не может быть достигнута. Поэтому тексты этой рубрики по определению не могут быть короткими!
Эдуард Галажинский,
ректор Томского государственного университета,
доктор психологических наук, профессор