Обучение сотрудников по специально разработанным программам ДПО и участие в нацпроектах — это очень важный шаг для повышения квалификации и конкурентоспособности компании.

Однако не менее важным является развитие культуры обмена знаниями внутри организации. Когда сотрудники, прошедшие обучение, имеют возможность делиться новыми знаниями и навыками с коллегами. В таких условиях обучающие процессы становятся более живыми и интегрированными в повседневную работу, а это способствует не только росту профессиональных компетенций, но и повышению мотивации к обучению. Ведь сотрудники видят, что знания ценятся и активно используются, что стимулирует их к дальнейшему развитию.

Используйте метод «обратной связи через вопросы» (Стивен Б. Кови, автор «7 навыков высокоэффективных людей»).

Для создания культуры обмена знаниями необходимо научиться задавать правильные вопросы нужным людям. И, конечно, научиться их слушать и слышать.

Далеко не каждый человек сам может выступить с предложением, если его не спрашивают. Часто он занимает пассивную позицию, думая, что это «не его дело» и опасаясь негативной реакции на свою инициативу. При этом, сотрудник лучше знает детали конкретного производственного процесса.

Иными словами, вместо того чтобы сказать: «Вот как нужно сделать», можно задать сотруднику вопрос: «Как бы вы подошли к этой задаче, учитывая наши цели?» или «Что бы вы изменили в подходе для улучшения результатов?» 

Не делайте обмен знаниями обязательным — делайте его привлекательным.

Этот процесс не должен быть частью корпоративного регламента. Он должен быть естественным и привлекательным, наставничество должно быть привлекательным.

Нужно стараться создать такие условия, в которых сотрудники чувствуют внутреннюю потребность делиться, а не ещё одну обязанность.

Мотивацией может быть публичное признание. Например, можно предложить программу награждения «Наставник месяца», где сотрудники, предоставляющие полезные советы и поддерживающие коллег, получают символическое поощрение — от благодарности на корпоративном собрании до бонусов или дополнительных дней отдыха. 

Создавайте «неформальные библиотеки знаний».

Такая библиотека представляет собой коллекцию медиаматериалов с участием самих сотрудников. Возможность получить свои «15 минут славы», стать на некоторое время «звездой эфира» может быть отдельной мотивацией для человека. Кроме того, такой подход позволяет разрушить традиционную иерархию и открыть доступ к «трибуне» для всех сотрудников.

Конечно, это требует отдельной работы с сотрудником при создании каждого медиапродукта, тренировки его soft-навыков. Однако это тоже может стать мотивом для многих участвовать в проекте: в рутине на такое «непрофильное» развитие времени обычно нет, а плоды обучения можно использовать как на работе, так и в повседневной жизни. 

Используйте метод «обучения через ошибки».

В отличие от традиционных методов обмена знаниями, Сьюзен Кейн, автор книги «Тихие люди» и эксперт по лидерству, утверждает, что команды должны активно обсуждать свои ошибки и неудачи, чтобы превратить их в источник знаний.

Дело в том, что ошибки не всегда отображается в кейсах. Все любят говорить об успешном опыте, хотя при этом все знают, что «на ошибках учатся». Главное — чтобы в кейсах «неуспеха» были представлены шаги для решения проблемы и позитивных конечный исход.

Создавайте микроблоки обучения через мобильные приложения.

Очень актуальная сегодня тема! Нужно использовать микроконтент, который можно интегрировать в повседневную жизнь сотрудников.

Это могут быть короткие, но регулярно публикуемые образовательные медиа-единицы, такие как видеоуроки, подкасты или текстовые материалы, которые сотрудники могут изучать в процессе работы. Создание приложения не требует больших вложений, обновлять контент можно, в том числе, в сотрудничестве с вузами. У последних обычно есть множество подписок и собственного образовательного контента.

Внедрите «групповые менторские практики».

В отличие от традиционных моделей наставничества, наставничество групповое, когда опытные сотрудники помогают не одному, а сразу нескольким новичкам или менее опытным коллегам, может быть более эффективным.

Это ещё и способ укрепить командный дух, своеобразный формат «тим билдинга».

Используйте принцип «обратного обучения».

Обучение не всегда должно исходить от старших или более опытных сотрудников. Важно организовать так называемое «обратное обучение», где младшие сотрудники или новички тоже могут делиться своими знаниями с более опытными коллегами. Это способствует развитию горизонтальных связей в организации и укрепляет командную динамику.

Главное — тактично подать такое обучение, чтобы более опытные сотрудники не подумали, что «яйцо будет учить курицу». Нужно хорошо обосновать, почему новичок будет выступать в качестве наставника, представить его опыт. 

Telegram-канал ИДО ТГУ «ДПО: от буквы до цифры»