«Создать корабль — это не ткать паруса,
не ковать гвозди и не читать по звёздам.
Это пробудить в людях вкус к морю».
Антуан де Сент-Экзюпери. «Цитадель» 

В этом выпуске блога ректор ТГУ Эдуард Галажинский предлагает посмотреть на HR-бренд университета не как на популярную управленческую тему, а как на вопрос институциональной зрелости. Сегодня университет конкурирует не только за абитуриентов, гранты и место в рейтингах, но и за сильных людей. За тех, кто способен учить, исследовать, собирать команды, запускать новые форматы и удерживать сложность. Поэтому разговор о развитии персонала — это уже не разговор о вспомогательной функции, а о том, каким университет становится как среда работы, профессионального и личностного роста. Почему академическая свобода нуждается в поддерживающей инфраструктуре, чем рискованна простая логика «омоложения», зачем ТГУ понадобилось отдельное Управление развития персонала и каким должен стать университет как работодатель будущего — об этом в новом выпуске блога.

— Эдуард Владимирович, мы привыкли говорить об университете, главным образом, через образование и науку. Почему сегодня уже невозможно размышлять о его будущем, не говоря о нём и как о месте работы для сильных, талантливых и амбициозных людей?

— Потому что университет — это не только институт знания. Это ещё и форма профессиональной жизни. Здесь люди проводят не рабочий эпизод, а значительную часть своей биографии. Причём люди особого типа: сложные и требовательные, привыкшие мыслить самостоятельно и остро чувствующие среду. И от того, как устроена эта среда, сегодня зависит почти всё: темп развития, качество решений, судьба научных школ, устойчивость образовательных программ, способность отвечать на вызовы и не терять сильных людей по дороге.

Долгое время университеты могли опираться на инерцию собственного символического капитала. Для нас это, прежде всего, история, связанная с Томским Императорским университетом. Сам факт принадлежности к большой академической традиции многое компенсировал. Человек соглашался на перегрузку, терпел несовершенство процессов, закрывал глаза на организационные сбои, потому что для него имело значение само место. Но сегодня этой инерции уже недостаточно. Университет существует в куда более плотной и подвижной среде, чем двадцать или даже десять лет назад. И преподаватель, исследователь, инженер, управленец, методист, аналитик сравнивает уже не только статус организации, но и качество повседневной профессиональной жизни внутри неё. Он очень быстро понимает, как здесь разговаривают с людьми. Есть ли ясность ролей. Уважают ли его время. Можно ли здесь расти, а не просто выживать. Есть ли у него право на голос, на инициативу, на ошибку, на обратную связь. Если этого нет, разговоры о миссии, традиции и ценностях начинают звучать красиво, но уже неубедительно.

Поэтому университет будущего конкурентоспособен как место работы не только за счёт громкого имени, кампуса или грантовой истории. Его конкурентоспособность проявляется в устройстве повседневности. Как входит в команду молодой исследователь? Что чувствует преподаватель в первые три месяца после назначения на новую роль? Понимает ли сотрудник, куда он может двигаться дальше? Тратит ли он энергию на создание нового или на преодоление внутренних трений, непрозрачности и бюрократических барьеров? Именно поэтому вопрос о людях сегодня перестал быть побочным сюжетом. Его уже нельзя оставить «на потом», после решения якобы настоящих задач. Это и есть вопрос о судьбе университета как института. Университет держится не только на идеях и не только на инфраструктуре. Он держится на качестве среды, в которой человек может думать, создавать, спорить, рисковать, собирать команды, расти и оставаться в долгую.

И ещё одно обстоятельство часто недооценивают. Для классического университета человек приходит не только на должность, но и в определённый культурный режим: в пространство длинной памяти, межпоколенческого разговора, сложной автономии, высокой смысловой нагрузки. Если эта среда плохо организована, она начинает работать против самой себя. Внешне университет может оставаться сильным и статусным, но внутренне превращаться в место накопленной усталости. Тогда молодые приходят с ожиданием свободы и горизонта, а сталкиваются с непрозрачностью; зрелые сотрудники хранят уникальный опыт, но не чувствуют институционального признания; управленцы ежедневно гасят перегрузку вместо того, чтобы развивать потенциал команд. В этом смысле HR-бренд — не украшение университета, а форма его внутренней честности.

— Сегодня в разговорах о бренде работодателя всё чаще звучит термин EVP — ценностное предложение организации для сотрудника. Насколько этот язык применим к университету? Не слишком ли он «корпоративный» для академической среды?

— На первый взгляд может показаться, что это действительно язык скорее бизнеса, чем университета. Но, по существу, речь идёт о вещи, без которой современный университет уже не может обойтись. Ценностное предложение работодателя — это честный ответ на вопрос, что именно университет предлагает человеку в обмен на его знания, время, профессиональную энергию и лояльность. И здесь очень важно не впасть в упрощение. Ценностное предложение — это не только заработная плата, набор льгот и удобный график. Если мыслить так, мы быстро превратим университет в ещё одного участника рыночного торга: кто больше заплатит, тот и выиграл. Но сильный университет не может строить свои отношения с людьми как бизнес-сделку.

Современные подходы к EVP как раз и показывают: человека удерживают надолго не только материальные условия, хотя они, безусловно, важны. Его удерживает возможность расти, принадлежать к сильному профессиональному сообществу, видеть смысл своего труда. Особенно это характерно для университетского человека. Показательно, что в трудные 1990-е, когда отнюдь не малые сокровища Научной библиотеки и музеев ТГУ были ещё слабо инвентаризированы, никто на них не покусился, всё сохранилось. То есть университет по самой своей природе –– это не просто место занятости и приобретения каких-либо материальных благ, а пространство интеллектуального развития, профессионального достоинства и общественно значимой работы. Поэтому университетское ценностное предложение должно быть шире обычного кадрового пакета. Оно начинается с достойных и прозрачных условий труда, но не заканчивается ими. Оно включает возможность преподавать и исследовать в живой среде; возможность профессионально расти и раскрывать свои сильные стороны; чувствовать, что твоя работа имеет значение для студентов, для науки, для общества.

И, пожалуй, самое главное: ценностное предложение университета не может быть чисто декларативным. Его нельзя просто красиво сформулировать на сайте. Оно должно подтверждаться реальным опытом сотрудников. Если университет говорит о свободе, а люди чувствуют только бюрократию, если он говорит о развитии, а карьерные траектории непрозрачны, если он говорит о сообществе, а человек живёт в институциональном одиночестве, никакое сильное словесное оформление здесь не поможет. Поэтому для нас вопрос о ценностном предложении университета — это не вопрос модной терминологии. Это вопрос зрелости самой институции. Насколько честно она понимает, что именно может предложить сильному человеку. И насколько способна выполнить это обещание.

— В какой момент вопрос о людях становится стратегическим для университета?

— В тот момент, когда мы по-настоящему признаём: ни одна стратегия не реализуется сама собой. Можно написать сильную программу развития, выделить фронтирные направления, создать новые центры, согласовать проекты, разложить всё по дорожным картам. Но если в университете нет среды, в которой сильные люди хотят работать всерьёз и надолго, все эти документы остаются хорошо оформленной схемой. Мне кажется, университеты слишком долго относились к кадровой теме как к обслуживающему контуру: важному, но всё же вторичному по отношению к науке, образованию, инновациям. Сейчас этот ракурс надо менять. 

Не потому, что так требует язык «модного» менеджмента, а потому, что сама реальность изменилась. Университет всё чаще упирается не в дефицит идей, а в дефицит среды, способной эти идеи удержать, развернуть и передать дальше. Поэтому кадровая политика сегодня касается не только нехватки кадров, хотя и это, безусловно, важно. Речь идёт о качестве человеческой среды, которая определяет масштаб возможного для университета. Иными словами, вопрос уже не в том, сколько у нас людей. Вопрос в том, может ли сама университетская среда усиливать человека или, наоборот, постепенно его истощает. В этом смысле у нашего университета очень большой потенциал такого усиления. Иначе у нас не появлялись бы люди, способные создавать такие лаборатории мирового уровня, как лаборатория микроэлектроники. Или развивать университетский центр культуры таким образом, что он становится местом притяжения для всех горожан.

— Что университет теряет, если не умеет работать со своей внутренней аудиторией?

— Если говорить о самой первой и самой опасной потере, то это потеря темпа и доверия. Причём сначала ничего особо драматического почти не видно. Люди продолжают работать, выполнять задачи и даже показывать приличные результаты. Но внутри начинает накапливаться усталость. Появляется ощущение, что энергия уходит не на развитие, а на преодоление. Человек начинает экономить усилия, реже предлагает новое, меньше связывает себя с будущим университета.

Дальше проявляются и другие потери. Слабеет лояльность, потому что она не может держаться только на прошлом величии. Труднее становится привлекать сильных людей извне, так как они очень быстро считывают атмосферу. Размывается преемственность, когда опытные сотрудники уже не чувствуют себя нужными, а молодые не видят для себя ясного маршрута. Возникает опасный разрыв между красивой институциональной риторикой и реальным опытом повседневной работы. Именно поэтому работа с внутренней аудиторией — не дань HR-повестке. Это вопрос институциональной честности. Если университет хочет оставаться местом силы, он должен уметь быть сильной средой не только для студента, но и для сотрудника.

— Что именно сейчас изменилось в жизни университета и вокруг него, что заставило смотреть на тему HR-бренда уже не как на второстепенную функцию, а как на отдельное стратегическое направление?

— Изменилось сразу несколько вещей. Во-первых, университет перестал жить в относительно стабильной академической среде, где можно было медленно накапливать репутацию и опираться на привычные формы воспроизводства кадров. Сегодня мы находимся в ситуации высокой турбулентности: меняются технологии, меняется рынок труда, меняются формы занятости, ожидания от работы, представления о профессиональной самореализации. Университет не находится в стороне от этих процессов. Он внутри них. Во-вторых, изменилась цена кадровой ошибки. Раньше плохой подбор, неясные роли или перегруженные процедуры тоже были проблемой, но не всегда немедленно влияли на стратегию. Сегодня влияют. Один сильный исследователь может собрать новую школу. Один неудачный управленческий узел — разрушить целую команду. Один перегруженный преподаватель — надолго потерять вкус к университетской жизни. Сложность выросла, а вместе с ней выросла и стоимость внутренней небрежности. И, в-третьих, университет всё жёстче конкурирует не только за студентов и ресурсы, но и за людей, которые способны работать на стыке науки, управления, технологий, проектирования, коммуникации. Это очень дефицитный тип профессионала. И он выбирает не только между университетами.

— Иными словами, университет оказался в условиях принципиально новой конкуренции: уже не только и не столько за студентов и гранты, сколько за людей, которые могут работать на стыке науки, управления, технологий и коммуникации?

— Именно так. И, возможно, это одна из самых недооценённых перемен последних лет. По инерции мы всё ещё представляем себе университетскую конкуренцию через абитуриента, рейтинг, публикации, грантовое финансирование. Всё это важно. Но сегодня всё чаще решает другое: кто именно будет делать университет сложным, живым и сильным изнутри. Дефицитен уже не просто хороший преподаватель или сильный исследователь в традиционном понимании. Дефицитен человек, который умеет мыслить междисциплинарно, собирать команду, разговаривать с индустрией, понимать логику проекта, не теряя научной глубины. В проекте кадровой стратегии ТГУ не случайно появляются новые роли — инженеры-исследователи, технологические предприниматели, технологические брокеры, продуктологи, эксперты в области управления данными и образовательного дизайна. Это не мода на новые слова. Это попытка честно назвать ту новую кадровую реальность, в которой живёт университет. Причём конкуренция за таких людей идёт не только между университетами. Она идёт между университетами и IT-компаниями, EdTech, индустриальными R&D-центрами, исследовательскими платформами, международными проектами. И у нас уже начали появляться люди, принадлежащие к академической среде, но способные вести содержательный диалог с индустриальными партнерами на их языке, чего раньше совсем не наблюдалось. И если университет хочет быть в этой борьбе убедительным, он должен предлагать не только высокий смысл, но и качественно организованную профессиональную жизнь.

Одним из показательных примеров такого системного или, по крайней мере, комплексного подхода может быть кейс ИТМО. У университета есть и стратегия развития персонала, где сотрудники названы базовой ценностью и стратегическим ресурсом, и отдельный центр рекрутинга и адаптации, который отвечает не только за найм, но и за развитие бренда работодателя и вхождение новых сотрудников в среду. Не случайно ИТМО в последние годы стабильно попадал в число заметных работодателей Петербурга и выделялся как редкий университет, который умеет говорить о себе на рынке труда не канцелярским, а современным языком.

Показателен и российский опыт Высшей школы экономики, где адаптация новых сотрудников вынесена в отдельный управленческий контур: у университета есть не просто формальное введение в должность, а специальные материалы и сценарии вхождения в среду. На первый взгляд это может показаться деталью. Но именно в таких деталях и проявляется зрелость работодателя. Сильный человек оценивает организацию не только по содержанию работы, но и по тому, насколько быстро она помогает ему перестать быть «внешним» и почувствовать себя частью целого. В этом смысле HR-бренд университета начинается не с презентации ценностей, а с того, как новый сотрудник проживает свою первую неделю, первый месяц, первый семестр.

Есть интересные азиатские примеры, к которым стоило бы присмотреться. Скажем, в Наньянском технологическом университете Сингапура (NTU Singapore) существуют специальные карьерные входы для ранних исследовательских карьер; а в Национальном университете Сингапура (NUS) развитие сотрудников прямо связывается с идеей «гибкого университета», который должен не только требовать гибкости от людей, но и сам создавать условия для их глубокого профессионального роста. Это очень важный сдвиг: сильный университет больше не ждёт, что человек сам приспособится к сложности. Он учится сопровождать его в этой сложности.

— Когда мы говорим об HR-бренде университета, что мы на самом деле имеем в виду: репутацию работодателя, опыт повседневной работы, культуру, качество руководства, понятность карьерных маршрутов или всё сразу?

— Всё сразу, но не как механическую сумму неких признаков. Я бы сказал так: HR-брендинг — это способ, которым все эти элементы складываются в целостный человеческий опыт. Очень легко упростить тему и свести её либо к красивым внешним коммуникациям, либо к набору льгот. Но бренд работодателя рождается не в презентации и не в слогане. Он рождается в точке соприкосновения обещания и реальности. Человек приходит в университет, читает сайт, слышит правильные слова о свободе, развитии, уважении, возможностях. А потом сталкивается с реальной организационной жизнью. И вот здесь всё решается. Если слова подтверждаются опытом, то бренд начинает работать. Если нет, то между обещанием и повседневностью возникает трещина, и HR-бренд очень быстро превращается в репутационный долг.

Поэтому HR-бренд университета как некий собирательный образ и сложившееся представление о нём как о работодателе — это, конечно, и репутация, и культура, и качество руководства, и карьерные маршруты, и стиль внутренней коммуникации. Но главное — совпадение институционального образа с повседневной практикой. Не на уровне редких исключений, а на уровне нормы. И российский рынок труда это хорошо показывает. Кандидаты всё чаще проверяют работодателя ещё до контакта с ним, а сильные специалисты особенно чувствительны к разрыву между заявленным и реальным. В этом смысле университету уже недостаточно быть уважаемой во внешней общественной среде организацией. Он должен быть понятным, честным и внутренне непротиворечивым для своих сотрудников и студентов.

— Что, как вы считаете, первым считывает человек, приходя в университет в качестве сотрудника?

— Конечно, не декларации. Атмосферу. Причём буквально в первые дни. Человек очень быстро понимает, принято ли здесь отвечать, а не отмалчиваться. Можно ли задать вопрос без ощущения, что ты мешаешь. Встречает ли его живая среда, или он сразу попадает в пространство разобщённых функций и перегруженных людей. Первое впечатление о работодателе в университете складывается не из стратегических документов. Оно складывается из микрожестов среды: насколько понятен вход; есть ли у человека ощущение, что его ждали; как организована адаптация; видит ли он связность между подразделениями. Наконец, слышит ли в голосах коллег усталость, раздражение, равнодушие или участие, профессиональную собранность, интерес. Поэтому HR-бренд нельзя «сделать» усилиями одной коммуникационной команды. Его можно только вырастить изнутри. Университет может сколько угодно говорить о свободе, уважении, развитии и диалоге. Но если на практике новый сотрудник месяцами не понимает, кто за что отвечает, где получить поддержку и как устроена его траектория, HR-бренд разрушается на входе.

Конечно, надо признать, что в вопросах внутренней коммуникации мы чаще уповали на её самоорганизацию, нежели на выработку и удержание осознанных её стратегий. И кое-где у нас практика реальных деловых отношений отстаёт от тех высоких стандартов, о которых мы говорим сегодня. Но не проговорив их, невозможно увидеть тот горизонт, к которому мы все должны стремиться. В этом и есть основной смысл сегодняшнего разговора. Кстати, в этом плане нам есть чему поучиться у азиатских университетов. Например, Гонконгский университет науки и технологий (HKUST) в своей публичной риторике прямо связывает привлечение, развитие и удержание талантов с заботой о людях как о ключевом активе университета, а не просто как о носителях функций. На первый взгляд это выглядит как красивая формула. Но за ней стоит важная управленческая мысль: человек удерживается в университете не только задачей и статусом, но ещё и качеством институционального внимания к нему.

Из стратегического плана развития HKUST до 2031 года:
«То, что делает университет великим, — это его люди. Наш высший приоритет — привлекать, развивать и удерживать выдающиеся таланты. Университет будет создавать среду, которая даёт членам сообщества возможность раскрыть свой многомерный потенциал. Вместе мы будем строить сообщество людей, обучающихся на протяжении всей жизни, и новаторов — сообщество, способное изменить мир к лучшему. Наши сотрудники играют жизненно важную роль в каждом аспекте нашей миссии. HKUST будет вести набор сотрудников на все позиции эффективно и на конкурентной основе, а также стремиться стать предпочтительным работодателем, предлагая поддерживающую и динамичную рабочую среду и обеспечивая конкурентоспособность на рынке. Приоритетной задачей является укрепление культуры результативности, которая вознаграждает выдающиеся результаты и предоставляет возможности карьерного продвижения. Это будет включать поддержку обучения и развития сотрудников через программы лидерской и управленческой подготовки для руководителей среднего и высшего звена, а также программы повышения квалификации в области новых технологий».

— Вообще многие университеты осознали эту тему не из любви к красивым словам, а из практики. Можно создать сильный исследовательский проект, выиграть крупную программу и собрать редкую команду, но затем неожиданно столкнуться с тем, что люди плохо «вшиваются» в систему, быстро выгорают или уходят не из-за содержания работы, а из-за организационной неясности. И тогда выясняется простая вещь: репутация работодателя рушится не в публичном скандале, а в тихих профессиональных разговорах. Один уехавший сильный коллега часто уносит с собой не только собственную экспертизу, но и ещё несколько потенциальных кандидатов, которым он уже не порекомендует этот университет как место для работы вдолгую.

— Вы уже упомянули академическую свободу как одну из важнейших ценностей университета. Как вы видите баланс между ней и необходимостью выстраивать более системную, поддерживающую среду для работы преподавателей и исследователей?

— Здесь очень важно уйти от ложной развилки. Иногда свободу и систему представляют как две конкурирующие силы: либо у нас свободный университет, где каждый действует как хочет, либо хорошо организованная среда, но ценой потери свободы. На мой взгляд, это просто неверная постановка вопроса. Свобода без опоры быстро становится одиночеством, а система без свободы —тихим тупиком. Академическая свобода — это не свобода от университета. Это свобода внутри университета. Право мыслить, искать, спорить, проверять гипотезы, рисковать интеллектуально, идти не по самой удобной траектории. Но для того, чтобы эта свобода была реальной, а не декларативной, ей нужна поддерживающая инфраструктура. Нужны понятные правила, прозрачные процедуры, нормальная административная опора, уважение к времени учёного и преподавателя, защита от бессмысленного организационного шума. Сегодня академическую свободу уже недостаточно защищать только как принцип. Её всё чаще приходится защищать как организационную практику. Потому что формально свободный человек может фактически жить в среде хронической перегрузки, непрозрачности и микробюрократии, и тогда пространство свободы начинает сжиматься. Поэтому у университета есть двойная обязанность. С одной стороны, поддерживать интеллектуальный риск, смелые гипотезы, междисциплинарные эксперименты. С другой, создавать такие условия, при которых сильный человек не тратит большую часть сил на обслуживание внутренней сложности системы.

— Очень бы не хотелось, чтобы у наших коллег возникло ощущение, будто появление нового направления работы «во имя них» приведёт лишь к росту нагрузки, новым процедурам и усилению контроля. Как этого избежать?

— Это очень понятное и очень справедливое опасение. Здесь действительно важно развести поддержку и контроль. Поддержка и системность — это не обязательно усиление вертикали. Иногда (и в университете особенно часто) это, наоборот, снятие лишнего давления. Всё, что не требует уникального интеллектуального усилия самого учёного или преподавателя, должно быть устроено так, чтобы не забирать у него внутреннюю энергию. Когда исследователю оказывают помощь сильные внутренние административные службы, когда ему понятны маршруты согласований, когда ему не приходится собирать данные по нескольким системам вручную, и кадровые и сервисные процессы не унижают человека своей непрозрачностью, то это не контроль. Это нормальная организационная забота о главном ресурсе университета –– о человеческом времени и внимании. И здесь, кстати, мы должны быть честны: иногда университетская культура романтизирует преодоление трудностей. Как будто настоящий сотрудник должен всё вынести, сам разобраться, пробиться через неясность, доказать серьёзность намерений через страдание. Но это не признак сильной среды. Это признак её незрелости. Сильная среда не выращивает лишние препятствия, чтобы потом героически их преодолевать.

— В кадровой повестке постоянно звучит тема молодых сотрудников и молодых учёных. Но как не превратить эту логику в слишком простую схему, в которой ценность человека начинает измеряться прежде всего возрастом?

— Мне кажется, это одна из самых опасных управленческих упрощённостей. Университет — не стартап, который можно быстро пересобрать, просто заменив одну команду на другую. Он живёт в длинном времени. А значит, в нём особенно важны преемственность, передача критериев, сложившиеся школы, стили мышления, формы профессионального разговора. Поэтому со словом «омоложение» нужно обращаться очень осторожно. Оно необходимо как часть кадровой политики, но становится разрушительным, если превращается в идеологию. Университету нужна молодая энергия. Нужен вход новых людей. Нужны ранние карьеры, новые практики, новые дисциплинарные и междисциплинарные сборки. Но ему не меньше нужна зрелость тех, кто уже прошёл длинный путь, выстроил школу, умеет видеть дальше горизонта текущего проекта. Внутренняя ситуация ТГУ это только подтверждает. Средний возраст преподавателя у нас достиг 50 лет, доля ППС старше 60 лет составляет почти 30%, а докторов наук моложе 40 лет, всего 11 человек. Эти цифры заставляют думать не о механическом омоложении, а о более сложной задаче: как соединить обновление и преемственность, не разрушив ткань университета. И если говорить шире, мировая наука тоже плохо подтверждает наивную веру в то, что значимые результаты жёстко привязаны к молодому возрасту. Научная продуктивность распределена гораздо сложнее. Значительный вклад ученого в науку может состояться в разные периоды карьеры. Поэтому университету как раз и нужна эта «многовозрастная» сложность.

— Что университет рискует потерять, если будет думать о развитии кадров только языком омоложения?

— Он рискует потерять то, что труднее всего восстановить: «плотность» научной школы в смысле её внутренней интеллектуальной насыщенности. Ученый и преподаватель в 50 лет нередко только входит в период настоящей уверенности в себе. Есть профессии, где к этому возрасту человек уже стремится к снижению нагрузки. А в университете именно в этом возрасте человек способен связать поколение, удержать планку, стать носителем подлинной академической ответственности. Особенно часто это происходит в социально-гуманитарной научной сфере, где, кроме специального профессионального опыта, весьма желателен ещё и философский взгляд на свою объектно-предметную сферу. А такая способность развивается, как правило, только с возрастом. Потерять такого человека лишь потому, что управленческая оптика стала слишком возрастоцентричной, недальновидно. Поэтому правильный вопрос звучит иначе. Не как «кого заменить», а как выстроить многопоколенческую среду, где молодые входят, зрелые раскрываются, а опыт не консервируется, а передаётся дальше и становится ресурсом развития. Тем более, что сегодня явно обозначился тренд на продолжительность жизни. Университет в этом смысле уникальное место работы для тех, кто может и хочет работать в очень и очень почтенном возрасте.

— Некоторое время назад в ТГУ было создано Управление развития персонала. Почему было важно выделить это направление в отдельный управленческий контур, а не оставить его внутри привычной кадровой логики?

— Потому что привычная кадровая логика отвечает прежде всего на вопрос, как оформить человека в системе. А нам нужно было начать отвечать на другой вопрос: как через человека развивается университет. Для университета прошлых эпох кадрового сопровождения в узком смысле, возможно, было достаточно. Но исследовательский университет сегодня живёт в другой сложности. Когда мы говорим о развитии ТГУ, мы говорим не только о вакансиях, ставках и процедурах. Мы говорим о воспроизводстве научных школ, о новых профессиональных ролях, о притяжении редких людей, о карьерных маршрутах, о среде роста, о кадровом резерве, о поддержке управленцев, о настройке внутренних сервисов. Всё это уже не помещается в старую рамку «кадры как делопроизводство». Именно поэтому ТГУ делает шаг от модели «учёт кадров» к модели управления человеческим капиталом и потенциалом как инвестиционным ресурсом. Управление развития персонала — это не декоративная надстройка. Это попытка встроить в университет подсистему, помогающую вести разговор о человеке и с человеком не только на языке его оформления в трудовой коллектив, но и на языке его дальнейшего развития.

Сегодня по-настоящему сильные университеты перестают считать работу с людьми вторичным сюжетом. Такая структура, как Управление развития персонала, позволяет увидеть то, что обычно выпадает из поля зрения. Где университет теряет людей на входе? На каких этапах ломается адаптация? Какие подразделения умеют выращивать руководителей, а какие живут в режиме постоянной кадровой турбулентности? Где есть скрытые точки силы, которые пока не замечены, а где, наоборот, всё держится на одном-двух перегруженных людях? Без такого аналитического и проектного контура университет почти всегда реагирует на кадровые вызовы постфактум. А значит, управляет не развитием, а последствиями.

— Какие задачи в принципе невозможно решать, если у университета нет структуры, которая смотрит на человека не как на штатную единицу, а как на носителя потенциала, роли и маршрута развития?

— Прежде всего невозможно собрать целостную кадровую политику. Без такого центра университет почти неизбежно живёт в логике разрозненных усилий: где-то хорошо работает наука, где-то отдельно решаются вопросы обучения, где-то локально настроено наставничество, где-то существуют хорошие сервисы, но всё это не связывается в единую систему. Кроме того, без отдельного центра развития трудно выстроить и длинные сквозные процессы: наставничество, кадровый резерв, подготовку академических руководителей, внутреннюю мобильность, сопровождение перехода человека из роли сильного исследователя в роль руководителя лаборатории, а затем — в роль управленца. Между тем современный университет всё чаще живёт именно на таких переходах. И если их не поддерживать, система начинает либо терять людей, либо продвигать их по инерции, не помогая им освоить новую профессиональную оптику.

И тогда становится почти невозможно проектировать новые роли и закреплять их нормативно, выстраивать карьерные треки и специальные типы контрактов, вести осмысленную программу преемственности научных школ, формировать кадровый резерв, сопровождать управленческие команды, настраивать адаптацию, собирать нормальную аналитику по человеческому капиталу. Возникает множество полезных инициатив, но нет архитектуры, которая позволяла бы им работать вместе. Но, пожалуй, важнее даже не перечень функций. Важнее смена самого предмета разговора. Пока мы говорим о сотруднике только на языке кадрового делопроизводства, мы неизбежно обедняем человеческую реальность университета. А значит, обедняем и собственное управленческое воображение.

— Если попробовать описать ТГУ как работодателя будущего, каким он должен стать? Что человек должен здесь чувствовать, понимать и получать, чтобы сказать: да, это сильное место для работы и развития?

— Университет будущего как работодатель — не место, где человеку просто удобно. И не место, где ему всё обещано заранее. Это место, где человеку по-настоящему есть зачем быть. Если говорить совсем по-человечески, сотрудник должен чувствовать здесь по меньшей мере три вещи. Во-первых, что его видят не как функцию, а как носителя силы, опыта, замысла и возможности. Во-вторых, что среда не обесценивает его сложность, а помогает ей раскрыться. И, в-третьих, что его работа встроена в нечто большее, чем набор текущих задач: в движение университета, у которого есть масштаб, память и горизонт. Поэтому ТГУ как работодателя будущего я вижу как сильную, требовательную, открытую среду, где человек понимает: здесь от меня ждут многого, но мне здесь многое и дано: право на рост, возможность переходить между ролями, уважение к профессиональному достоинству; перспектива оставить здесь не только выполненную функцию, но и профессиональный след. Если угодно, сильный университет как работодатель — это место, где человек остаётся не из привычки и не из страха перемен, а из-за ощущения масштаба собственной работы и её смысла. Мне кажется, это и есть главный критерий.

— Какие признаки покажут, что университет действительно продвинулся в этом направлении?

— Для меня главный признак — когда меняется не риторика, а внутреннее ощущение людей от работы в университете. Когда они перестают жить в режиме скрытого преодоления и начинают жить в режиме осмысленного движения. Когда руководители говорят не только языком нагрузки и дефицитов, но и языком развития. Когда сотрудники яснее видят своё будущее внутри университета. Когда молодые не чувствуют себя временными, а зрелые — «списанными». Есть и ещё один очень важный признак. Университет начинает меньше зависеть от случайного героизма и больше — от зрелости среды. То есть качество работы перестаёт держаться только на отдельных сверхусилиях конкретных людей. Система сама начинает помогать сильному человеку быть сильным. А если говорить совсем практично, то признаки будут видны и в более измеримых вещах: в качестве адаптации, в устойчивости команд, в снижении репутационных разрывов, в появлении работающих карьерных траекторий; в способности привлекать редких специалистов и удерживать их не только зарплатой, но и качеством среды.

Есть и ещё один показатель, который редко фиксируется в официальных отчётах, но очень многое говорит о качестве HR-бренда. В сильный университет люди начинают приходить по рекомендации тех, кто уже работает внутри. Не потому, что их «позвали по знакомству», а потому, что внутренняя репутация среды становится убедительной. Возвращаются выпускники уже в новой роли. Остаются приглашённые исследователи, хотя изначально приезжали на короткий проект. Руководители подразделений перестают воспринимать поиск людей как бесконечную борьбу за выживание. Всё это и есть признаки того, что университет научился быть местом профессионального притяжения, а не только местом профессионального использования.

— Какой главный принцип вы бы положили в основу этого движения? Если свести всё к одной формуле: что сегодня значит быть университетом, который умеет работать с людьми по-настоящему?

— Я бы положил в основу сочетание двух вещей: требовательности и доверия. По отдельности они не работают. Требовательность без доверия быстро вырождается в холодную систему, где человек чувствует себя не партнёром, а расходным материалом. Доверие без требовательности тоже непрочно: оно легко превращается в рыхлую среду, где много хороших слов, но мало настоящего роста. Университету нужна высокая планка без обесценивания человека. И здесь важно не перепутать комфорт с уважением, а лояльность с подчинением. Университет не обязан быть пространством бесконечного удобства. Более того, настоящая академическая среда почти всегда связана с высокой планкой, интенсивностью, спором, интеллектуальным напряжением. Но человек должен чувствовать, что эта сложность не равнодушна к нему. Что университет не просто требует результата, а помогает его достигать. Что здесь можно быть сильным без постоянного саморазрушения. И тогда HR-бренд перестаёт быть управленческой оболочкой и становится частью самой университетской миссии.

Если свести всё к одной формуле, она для меня звучала бы так: сильный университет как работодатель — это место, где человеку дают не только работу, но масштаб, опору и возможность оставить профессиональный след.

Ректор ТГУ Эдуард Галажинский,
член Совета по науке и образованию при Президенте РФ,
вице-президент РАО,
вице-президент Российского союза ректоров,
зам. председателя ВАК РФ

Записала беседу и подобрала справочный материал Ирина Кужелева-Саган

Олеся Бабанская, начальник Управления развития персонала ТГУ:

— В стратегии кадрового развития нашего университета Управление развития персонала названо «архитектором системы». Для меня это действительно очень точная формула. Задача этого контура — не просто сопровождать отдельные кадровые процессы, а помогать университету видеть их как единую систему: от привлечения человека и его вхождения в среду до развития, смены ролей, карьерной траектории, участия в проектах и управленческих программах. Мы выстраиваем свою работу так, чтобы двигаться не от набора разрозненных инициатив, а от общей методологии. Сначала прорабатывать решения на основе интервью и опросов сотрудников, затем тестировать их в пилотах и только после этого масштабировать на факультеты и подразделения. Это требует времени, но позволяет не множить хаотичные сервисы, а собирать действительно работающую архитектуру.

Часть этой работы уже перешла в практическую плоскость. В кадровой стратегии зафиксированы: запуски в 2026 году сервисов «Биржа проектов» и «Помощник по трудоустройству»; разработка цифровых решений, включая прототип личного кабинета сотрудника; а также проектирование «МФЦ» кадрового администрирования и регламентов взаимодействия подразделений. Данная работа по созданию новых сервисов ведется совместно несколькими управлениями: развития персонала, цифровых решений, кадров, бухгалтерского учета и контроля и планово-финансовым управлением. Вместе с кафедрой социальных коммуникаций ФП ТГУ начата серия исследований – опросов, фокус-групп, экспертных интервью с сотрудниками различных подразделений нашего университета как необходимый этап разработки ценностного предложения ТГУ как работодателя (EVP), которое будет включено во все форматы HR-коммуникаций от описаний вакансий до выступлений на конференциях. Всё это важные шаги, потому что они делают вузовскую среду более понятной и связной: университетский человек начинает видеть не только свои текущие обязанности, но и новые возможности в плане участия в проектах, внутренней мобильности, развития и взаимодействия с системой управления.

Впереди планы перейти от отдельных сервисов к полноценной HR-экосистеме. В стратегии кадрового развития предусмотрены запуск личного кабинета сотрудника и личного кабинета руководителя, единой платформы обучения и развития, цифровых индивидуальных планов развития, HR-дашбордов для руководителей, а также институционализация HR-партнёрства в крупнейших подразделениях. Параллельно будут развиваться программы для руководителей, образовательных и научных команд: «Управленческие и HR-практики» для заведующих кафедрами и лабораториями, начальников отделов; «Мастерская компетенций», стажировки, внутренние и внешние программы обучения для разных категорий сотрудников. Важно отметить, что совместно с Институтом дистанционного образования мы выстраиваем комплексную программу обучения персонала по использованию генеративного искусственного интеллекта в профессиональной деятельности. Для меня это и есть главная перспектива нового управления: помочь университету выстроить такую среду, в которой сотрудник лучше понимает свои возможности, руководитель получает инструменты работы с командой, а кадровые решения принимаются как часть общей стратегии развития ТГУ.