Татьяна Ермакова — предприниматель и бизнес-наставник владельцев компаний. Работает на стыке управления, команды и бизнес-результата: помогает собственнику находить узкие места, из-за которых компания недополучает результат, и развивать собственную управленческую способность на реальных бизнес-задачах, чаще всего в продажах.
Выпускница президентской «Программы подготовки управляющих кадров для организации народного хозяйства РФ» в ТГУ по специальности маркетинг. Окончила ТПУ по специальности «Гидрогеология и инженерная геология», училась в аспирантуре ТГАСУ, позже проходила стажировки в Японии и США. Около 25 лет управляла бизнесом по поставкам промышленного оборудования — в том числе участвовала в разработке собственной CRM-системы ещё в 1995 году. В интервью Татьяна рассказывает, почему при обороте в миллиард рублей осознанно ушла из операционного управления, как стала наставником и как сегодня использует ИИ в работе с бизнесом.
— Татьяна, расскажите, пожалуйста, откуда вы родом, где учились и как выбирали специальность?
— Я с севера Томской области, приехала в Томск, окончила Томский политехнический университет с отличием. После поступила в аспирантуру ТГАСУ. Ректор ТГАСУ читал у нас лекции, заметил меня. Ему понравились моё мышление и математические способности, хотя училась на геолога. Он пригласил к себе в аспирантуру.
Тема моей диссертации предполагала обучение в Америке. Но в этот момент у меня уже появился бизнес. И я поняла, что откажусь от поездки и всё-таки выберу предпринимательство. Оно меня звало, тянуло, и я туда пошла.
Позже, уже будучи предпринимателем, прошла отбор на президентскую программу подготовки кадров и стала студенткой Томского государственного университета. Мы учились на экономическом факультете, на кафедре менеджмента, моя специализация была — маркетинг. По окончании программы прошла стажировку в Японии по теме маркетинга в малом бизнесе. А значительно позже была и стажировка в США по теме лидерства.
— Почему вы выбрали маркетинг, если изначально учились на геолога?
— Есть такая шутка: в бизнес приходят по любви, по расчёту или по залёту. Я, наверное, пришла по залёту. Представьте начало 1990-х. Ещё совсем недавно предпринимательство в нашей стране было уголовно наказуемым, а мы уже начали заниматься бизнесом. Помню, как пришла в Кировскую налоговую инспекцию сдавать свой первый баланс, а там ещё сами толком не знали, что с этим делать.
Бизнесом начала заниматься ещё на третьем курсе. Ко мне обратился сокурсник, который учился в параллельной группе. Сказал: «Слушай, у меня есть идея. Буду привозить меховые шкуры из Минеральных Вод, здесь будем шить шубы и продавать». Я говорю: «Давай!»
Никогда не шила и вообще не люблю шить. Но каким-то образом нашла скорняков — женщин, которые умели работать с мехом, купила оборудование, организовала цех. Не спрашивайте, как. Сама уже не знаю. Помню только, что ходила по мастерским, уговаривала девушек прийти ко мне работать. Почему они мне верили тоже загадка. Но пришли, и мы начали шить шубы и продавать. С этим первым бизнесом как раз и пришла сдавать тот самый баланс. Мне было 19 лет.
Тогда же купила книгу Филипа Котлера «Основы маркетинга». У меня до сих пор хранится то издание 1991 года. Представляете: мы только входили в рыночную экономику, а эта книга каким-то образом уже оказалась в магазине. Прочитала её и влюбилась в маркетинг. А затем и в предпринимательство. Потом много лет в буквальном смысле строила свой бизнес по книгам.
В какой-то момент пришла к своему научному руководителю и сказала: «Я и так хорошо зарабатываю, пойду в бизнес, хочу бросить университет». Он посадил меня перед собой и, как отец, очень строго сказал: «Ты окончишь университет, получишь диплом, а потом делай что хочешь». Много лет была ему благодарна за этот разговор. Продала свою долю в первом бизнесе, окончила университет с отличием, поступила в аспирантуру. Но бизнес всё равно меня забрал. Так что сначала действительно пришла в предпринимательство по залёту, а второй бизнес был уже по любви.
— Расскажите, как строилась ваша предпринимательская карьера дальше.
— Мы с партнёром вышли на рынок с одной идеей. Через месяц-два стало понятно, что она не работает, но благодаря ей мы увидели другую возможность. После распада Советского Союза прежние связи между предприятиями разрушились. Заводы продолжали работать, им по-прежнему было необходимо оборудование, а где его искать и как поставлять – было непонятно. Мы создали бизнес, который помогал восстанавливать эти связи в сфере промышленного оборудования. Грубо можно сказать: в одном месте покупали, в другом продавали. Но в реальности это была очень ювелирная работа. Нужно было разбираться и в самом оборудовании, и в условиях его эксплуатации, и в логистике. Например, нельзя просто взять двигатель, рассчитанный на климат Средней Азии, и поставить его за Полярный круг. Он там может просто не заработать. А за этим иногда стоит не только оборудование, а может зависеть теплоснабжение целого посёлка, плюс после закрытия навигации быстро привезти замену уже невозможно.
Мы довольно быстро поняли, что объём информации слишком велик, чтобы удерживать его только в голове. Мой партнёр был из ТУСУРа, и примерно в 1995 году мы начали писать собственную программу – то, что сегодня называют CRM- и ERP-системой. В ней хранилась информация об оборудовании, поставщиках, клиентах, сделках. За несколько минут можно было найти то, на что раньше уходило значительно больше времени. Система несколько раз серьёзно обновлялась, потому что менялись технологии и сами подходы к управлению.
Когда познакомилась с Котлером, сильно увлеклась американским маркетингом. Но где этому учиться в России начала 1990-х? Не было привычного нам сегодня рынка образовательных программ и консультантов, интернет ещё не давал мгновенного доступа к знаниям. Взрослые опытные руководители сами впервые работали в рыночной экономике. Мы все учились одновременно. Поэтому много читала западных авторов, искала книги, рассылки, изучала зарубежные системы. Когда мы создавали CRM, смотрела в том числе на решения Microsoft и других западных компаний. Они были невероятно дорогими и, главное, не отвечали специфике наших задач.
Российский рынок программного обеспечения тогда тоже только формировался: 1С уже появилась, были и другие решения, но ни одно не закрывало именно те задачи, которые стояли перед нашей компанией. Поэтому многое мы создавали сами из здравого смысла, логики и понимания собственных процессов. В результате компания была хорошо автоматизирована для своего времени. Это серьёзно увеличивало скорость принятия решений и давало нам конкурентное преимущество.
— А чем вы занимаетесь сейчас?
— В 2018 году продала свою долю в бизнесе. Причин было две. Первая — семья. Я мама четверых детей, трое тогда были маленькими. Двое детей усыновлённые, и адаптация после детского дома требовала много внимания. Несмотря на то, что у нас были две няни, в какой-то момент поняла: не могу сидеть на двух стульях.
Бизнес был уже большим, оборот около миллиарда рублей в год. У меня была сильная команда, хороший менеджмент, многое было выстроено. Но бизнес всё равно требовал моего внимания. И одновременно были маленькие дети. Это был сознательный выбор. Я осознанно родила второго ребёнка, осознанно приняла решение взять в семью ещё двоих детей и понимала, что им нужна мама. Мне было непросто поставить карьеру на паузу именно в момент сильного профессионального роста.
А вторая причина заключалась в том, что почувствовала потолок. Поняла: в этом бизнесе уже не могу раскрыть часть своих компетенций и хочу двигаться дальше. Тогда дала себе слово: год-два – и вернусь в предпринимательство. Начала осваивать новую профессию – бизнес-наставника. Потому что быть хорошим предпринимателем и быть хорошим наставником совершенно не одно и то же. Можно самому прекрасно строить бизнес и при этом совершенно не уметь передавать эту способность другому человеку.
Есть очень показательный пример Татьяна Покровская. Она мастер спорта СССР по художественной гимнастике и пришла в синхронное плавание уже как тренер. Сама она рассказывала, что плавает плохо. Но именно как тренер много лет руководила российской сборной по синхронному плаванию, которая под её руководством добилась выдающихся международных результатов. Для меня это хорошая иллюстрация простой мысли: выдающийся наставник не обязательно должен сам быть выдающимся исполнителем именно в той дисциплине, которой обучает. Тренерское мастерство это отдельная профессия.
Мне в этом смысле повезло: к моменту перехода в наставничество у меня уже был большой реализованный предпринимательский опыт. Помимо поставок промышленного оборудования мы занимались инжинирингом, пять лет у нас была фабрика по пошиву спецодежды. В Томской области существовала губернаторская премия за качество, и наша компания её получала. Этот опыт до сих пор даёт мне большую фору: довольно быстро могу разобраться в логике незнакомого производства, увидеть процессы, взаимосвязи, задать правильные вопросы. Но самого предпринимательского опыта для наставничества недостаточно. Наставничеству тоже нужно учиться. Я специально изучала, как передавать знания взрослым, как работать с мотивацией, вовлечённостью, обратной связью, как строить обучение. В 2020 году, например, участвовала в воркшопе в США. Хорошо помню один из собственных пробелов. Начинаю работу с клиентом и говорю ему: «Вот это делегируйте». Он отвечает: «Ага». Спрашиваю через некоторое время: «Ну что, делегировали?» – «Нет». Сама делегирую как богиня. Никогда не построила такую компанию и не получила бы таких результатов, если бы этого навыка не было. И вдруг в какой-то момент понимаю: у меня неосознанная компетенция. Умею это делать сама, но не умею научить другого. Я такая: «Боже мой!». Купила книги, несколько разных курсов, стала специально разбирать, что именно делаю и почему это работает. Переводила свою неосознанную компетенцию в осознанную, а потом отдельно училась её передавать. До сих пор продолжаю учиться наставничеству. Мир меняется, меняются люди, бизнес, вызовы. На одних прошлых знаниях здесь далеко не уедешь.
— С какими запросами к вам сегодня приходят предприниматели?
— В последние годы особенно часто приходят с конкретной бизнес-проблемой: продажи просели, команда не выполняет план, а владельцу снова приходится самому включаться в процессы и вытаскивать результат. Никогда не начинаю с предположения, что проблема обязательно в отделе продаж или в людях. Сначала мы разбираемся, где находится реальное узкое место. Это может быть продукт, воронка, руководитель отдела, действия менеджеров, мотивация, контроль, взаимодействие маркетинга и продаж. Иногда ограничением оказывается сам владелец и привычный способ управления.
Если выясняется, что задача действительно в продажах, мы работаем с ней через управление командой. При этом не становлюсь внешним РОПом и не прихожу строить отдел продаж вместо собственника. Я вообще в основном работаю через самого владельца. Моя задача научить его добиваться нужного бизнесу результата руками своей команды. Например, в реальной рабочей ситуации могу показать, как дать сотруднику обратную связь, поставить задачу, провести онбординг или разобрать вместе с руководителем воронку продаж. Потом мы с владельцем разбираем, что именно делала и почему. В следующий раз это делает уже он сам, а я даю обратную связь и корректирую.
Поэтому команда для меня развивается не отдельно от бизнес-задач, на тренинге ради тренинга. Мы развиваем необходимые управленческие навыки прямо на той задаче, которую сейчас должен решить бизнес. Чаще всего сегодня такой задачей становятся продажи. В идеале после моей работы остаётся не команда, которая умеет что-то делать только рядом со мной, а собственник, который сам стал сильнее как управленец и умеет получать результат через своих людей.
Есть и другие запросы. Например, запуск новых направлений. В этом году у меня было две большие стратегические сессии с уже состоявшимися предпринимателями, которые даже в непростых условиях продолжают развиваться и запускать новые проекты.
— Как изменилась ваша работа с появлением искусственного интеллекта?
— ИИ просто обожаю и активно показываю его возможности своим клиентам. Но при этом хорошо вижу: если у человека нет кругозора, насмотренности, профессионального опыта, сам по себе искусственный интеллект его не спасёт. Надо уметь правильно поставить вопрос. Надо понимать, что и как проверять. Модели могут ошибаться, и я регулярно сталкиваюсь с ситуациями, когда что-то в ответе не соответствует действительности.
Много использую ИИ для предварительного исследования целевой аудитории и рынка, для поиска и проверки гипотез. Специально училась работе с промптами, последовательности запросов, способам вести исследование. Иногда говорят: «Промпты уже прошлое». С этим категорически не согласна. Для меня хороший запрос – это как лазерный луч, который помогает направить внимание LLM модели в огромном массиве информации именно туда, куда мне сейчас нужно. Когда беру нового клиента и хочу быстрее разобраться в его рынке и ключевых факторах успеха, сначала исследую открытые источники и формирую гипотезы с помощью ИИ, а затем обязательно обсуждаю их с самим клиентом и проверяю об реальность его бизнеса. И иногда клиенты говорят: «Отдай мне это исследование, я себе заберу. Много лет нахожусь в этом рынке и некоторые нюансы уже просто перестал замечать». Для меня ИИ не источник безусловно правильных ответов, а очень мощный инструмент исследования, если человек умеет задавать вопросы, думать и проверять полученное.
— С какими проблемами могут столкнуться начинающие предприниматели и что им важно знать, чтобы начать свой бизнес?
— Скажу из собственного опыта. Когда сама начинала, у меня не было предпринимательского опыта, я понятия не имела, как правильно строить бизнес. Но сам бизнес всё-таки создала. Предприниматель умеет замечать возможности. Особенно молодые люди и студенты иногда видят то, мимо чего более опытные проходят. Многие хорошие идеи рождаются так: сначала делаешь что-то для себя, потом это оказывается нужным друзьям, а потом понимаешь, что такая потребность есть у значительно большего количества людей.
Ты хочешь лучше изучать язык и придумываешь для себя решение. Или понимаешь, что студентам некуда пойти, и создаёшь такое место. Мне кажется, предпринимательство во многом начинается со способности увидеть на рынке проблему и захотеть её решить или сделать что-то существующее лучше. А знания и компетенции постепенно достраиваются. Ты начинаешь действовать, сталкиваешься с задачей, которую пока не умеешь решать, и ищешь знания или человека, который уже умеет это делать. Так происходило и у меня.
Например, свою CRM мы создавали прежде всего для себя под конкретные процессы и специфику нашей компании. В неё за годы было вложено огромное количество сил, времени и денег, система постоянно развивалась вместе с бизнесом. Поэтому даже сегодня считаю её для наших задач чрезвычайно сильным решением.
И ещё одна вещь, в которую верю: важно постоянно быть рядом с людьми, у которых можно учиться. Особенно на старте часто полезен человек, который совсем недавно проходил тот следующий этап, к которому вы только подходите. Он ещё хорошо помнит ваши сегодняшние вопросы, ограничения и ошибки и может перевести свой опыт в понятные вам действия.
Это не значит, что выдающийся эксперт, ушедший далеко вперёд, ничему вас не научит. Хороший наставник умеет адаптировать своё мастерство к уровню ученика. Но при выборе человека, у которого вы хотите учиться, я бы смотрела не только на громкость имени и масштаб его результата. Я бы задавала другой вопрос: насколько его опыт применим к той задаче, которую мне предстоит решить именно сейчас?