Главный инженер Центра глобальных технологий Samsung Electronics (Южная Корея) Олег Фейгенсон выступил с открытой лекцией на форуме U-NOVUS. Видеозапись и текст лекции подготовила пресс-служба ТГУ.

Знакомство

– Пять лет я проработал в компании Samsung Electronics. До этого занимался теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) с компанией GEN3 Partners, которая являлась самым крупным в мире поставщиком ТРИЗ-услуг на зарубежном рынке, поэтому думаю, что я вполне смогу осветить тему «ТРИЗ в мировых корпорациях». Естественно, я приведу несколько примеров и расскажу более подробно о центре глобальных технологий Samsung.

Цели и задачи инновационной деятельности

Боюсь показаться неоригинальным, но в последние 10-15 лет любая презентация на инновационных форумах начинается со слайда «Что такое инновация?» Сегодня утром, пока я сидел в аэропорту, набрал в Яндексе слово «инновация» – и получил 78 миллионов ссылок. Потом я набрал слово «innovation» в Google. Результат – 1 миллиард 270 миллионов ссылок.

По большому счету, когда мы говорим о компаниях, любая из них создается для того, чтобы приносить прибыль её создателям и сотрудникам. Так же и любая инновация существует для того, чтобы принести деньги компании. Хорошее подтверждение я нашел в статье 2015 года. Американский ученый Ник Скиликорн (Nick Skillicorn) задал 15 ведущим экспертам по инновациям три вопроса:

– Каково определение термина «инновация»?

– Какие типовые ошибки делают компании, когда говорят об инновациях?

– Какие шаги могут быть сделаны, чтобы изменить представление об инновациях?

Итак, что же такое инновация?

Главная выжимка из этой статьи – инновация подразумевает две вещи. Это что-то новое, креативная идея, что-то, чего не существовало ранее + коммерциализация. То есть, без коммерциализации нет инновации. В этом плане мне очень нравилось определение Siemens. Siemens называли инновацией любую идею, которая была коммерциализирована. А вот определение в среде ТРИЗ: инновация – это существенное улучшение главного потребительского параметра вашего продукта или сервиса.

Что такое главный потребительский параметр? Это то, за что ваш потребитель готов платить, то есть мы снова говорим о коммерциализации.

Примеры MPVs (главный потребительский параметр)

Что, например, является главным потребительским параметром авиалиний? Вы выбираете билет, чтобы лететь из точки А в точку Б. Если провести опрос, кто-то скажет – мне важно удобство самолетного кресла, качество питания на борту, количество программ. На самом деле, исследование, проведенное 15 лет назад, показало: есть всего два параметра, за которые готовы платить пользователи авиалиний. Это удобство расписания и то, насколько четко авиакомпания следует этому расписанию. Со всем остальным можно смириться. То есть, когда идет конкурентная борьба в авиакомпаниях, абсолютно неважно, какую еду они дают во время полета. Пользователи платят за удобство расписания и аккуратность компании. Следовательно, когда мы занимаемся инновациями, нужно четко понимать, какие параметры мы хотим улучшать.

Есть такое понятие – скрытые потребительские параметры. Это то, о чем потребитель ещё не догадывается. Нельзя не процитировать Стива Джобса, который сказал, что очень часто ваши потребители не знают, чего хотят, до тех пор, пока вы не покажете это им.

Приведу пример из компании Samsung: в прошлом году появилась стиральная машина, где в основную дверцу вставлена ещё одна небольшая дверца. Для чего? Если вы запустили стирку и забыли, условно говоря, закинуть носки – вам не надо останавливать машинку. Вы открываете и добавляете туда то, что вы забыли добавить. Вот это такой скрытый параметр, на мой взгляд, потому что все конкуренты Samsung – LG, Vierpool, европейцы – развивают свой продукт с точки зрения качества стирки, потребления энергии, шумности и т.д. И вот такой скрытый параметр, как возможность добавить во время стирки что-то – это был хороший ход.

Возвращаясь к Стиву Джобсу и его цитате, приведу хороший пример того, когда он сам не увидел важный параметр, как потенциал для развития продукта. В 2007 году, когда Стив Джобс анонсировал первый IPhone, это был телефон с самым большим экраном. Если вы вспомните, чем мы пользовались до сенсорных телефонов – это были аппараты, где на экране помещалось всего две строчки: имя абонента и его номер. Так вот, на тот момент IPhone был телефоном с самым большим экраном. Джобс считал, что не надо развивать этот параметр, такого экрана хватит всем и навсегда. И вот здесь Samsung был способен выявить такой скрытый параметр, как удобство ввода информации. Так появилась линейка телефонов Samsung Note с вставляемым стилусом. Ну, собственно с этого пошел рост экрана всех телефонов, включая Apple.

Эффективность инновационного процесса

Давайте немножко поговорим о мифах, потому что очень часто говорят, что инновация – это такая наука или псевдонаука, и что она очень сложная. И что есть определенные люди – гении, которые двигают инновацией, а вообще не всем это дано. Давайте немножко на эту тему порассуждаем, прежде чем мы дойдем до примера конкретных компаний.

Предположим, мы начинаем проект, и у нас есть идеи, которые мы обсуждаем на совещаниях либо где-то в неформальной обстановке. Вот перед вами график, на котором показана печальная статистика. Из трех тысяч высказанных идей только 300 – обоснованные, то есть имеют под собой какую-то основу, которую можно дальше развивать до проектов. А до каких-либо разработок доходит всего девять идей. И на рынок попадает лишь один успешный продукт. Почему так происходит?

Люди говорят, что инновации – это очень сложно, потому что не существует методики инновации. Инновация – это некое вдохновение, это способность что-то новое реализовать. С этим остается только жить, мы тут ничего поделать не можем.

Если посмотреть на эффективность инновационной деятельности, то есть, на то, как у нас идет инновационный процесс – так у нас есть большое количество идей. Мы их высказываем, обосновываем, пробуем. Но только одна идея приводит к успеху. Очень низкая эффективность. Идеальная эффективность могла бы выглядеть вот так: мы выбрали идею, и она оказалось той самой, которая ведет к нашей инновации. Замечательно, и к этому надо стремиться, но достичь такой эффективности довольно тяжело. Почему? Потому что, как я сказал, инновационный процесс окружен большим количеством мифов.

Мифы, связанные с инновационной деятельностью

Лучшее, что я нашел на эту тему – книга Скотта Беркана, которая была издана в 2007 году и в 2010-м переиздана практически в том же виде. Он собрал все мифы об инновациях и очень подробно описал, почему люди считают инновационную деятельность сложной, почему эти мифы сидят глубоко в сознании и мешают нам инструментально созидать инновации. Он выявил десять типов инновационных мифов. Я хочу сфокусироваться на пяти основных.

Миф 1. Озарение

Очень часто люди говорят, что инновация — это непременно озарение. И приводят в пример Архимеда, который залез в ванну, увидел вытесненную воду и с криками «Эврика!» голый побежал по улице. Или Исаака Ньютона, который сидел под яблоней, получил яблоком по голове и открыл закон гравитации. Как миф звучит отлично, как сказки, байки для детей – замечательно. Но вообще-то, Исаак Ньютон был одним из величайших мыслителей в мире. И говорить о том, что гравитация была открыта за счет того, что яблоко упало на голову – это не более чем иллюзия. 20 лет упорного труда потратил сэр Исаак Ньютон, чтобы описать явление гравитации.

С помощью ТРИЗ и других инновационных методик мы показываем, что не надо верить в этот миф. Озарение здесь не при чем, должна быть методическая целенаправленная работа, и только тогда появляется некий результат – инновация.

Миф 2. Люди любят новые идеи

Следующий миф связан с тем, что, как принято считать, новые идеи всегда легко воспринимаются потребителем. Якобы, как только вы выдали что-то поистине хорошее, люди с радостью начинают покупать ваш продукт. Это далеко не так, и в истории много таких примеров. Я остановлюсь на последнем - опять же про IPhone. Знаете ли вы, что компания IBM в 1992 году выпустила первый прототип вот такого устройства, а в 1994 году на рынке появился по стоимости $899 персональный коммуникационный аппарат под названием «Саймон»? В принципе, если вы изучите его характеристики, это все характеристики современного IPhone. Сенсорный экран, опции мобильного телефона, возможность выхода в интернет и отправки e-mail... Тем не менее, мало кто помнит об этом продукте, который был предшественником IPhone. Почему «Саймон» не занял позиции IPhone? Тут есть много причин: неготовность рынка и цена – в общем-то, довольно неприемлемая, – размер, срок жизни батареи и т.д. Главный момент, который я хочу подчеркнуть – у каждой идеи были предшественники, которые отвергались.

Миф 3. Одинокий изобретатель

Следующий миф связан с тем, что люди очень часто считают, что некий продукт, некая инновация и ее изобретатель неразрывно связаны друг с другом. Ну, как тот же Стив Джобс и IPhone. Это опять же не так. Все помнят Нила Армстронга, который прошелся по Луне или не прошелся, как сейчас активно обсуждается опять, но мало кто помнит, что он был не единственным членом экипажа лунной экспедиции, и уж совсем никто не вспоминает полмиллиона человек НАСА, которые работали на проектах, связанных с отправкой человека на Луну. Другой пример: Томас Эдисон – всем известный изобретатель лампочки. Да, никто не умаляет его заслуг, но надо понимать, что не имея технологии вакуумирования и дутия стекла, не имея технологии соединения металла и стекла, вряд ли Томас Эдисон вышел бы с таким предложением, как лампочка. Все изобретения в истории сделаны на основе знаний и опыта, которые были получены в прошлом.

Миф 4. Хорошие идеи трудно найти

Люди объясняют это тем, что у нас недостаточный уровень креативности, мы довольно плохо генерируем идеи в силу личных особенностей. В конце XIX века французский ученый Ребо построил такую зависимость креативности от возраста. По шкале Y выстроена кривая креативности человека, уровня его творческих способностей, по шкале X – возраст. В определенном месте есть пик, то есть в какой-то момент своей жизни мы являемся на пике своей креативности. Как вы думаете, какой это возраст? Ребо выявил, что это 14 лет. В начале XXI века ученые из MIT повторили это исследование: современные люди в 12 лет достигают пика активности.

На самом деле, опять это не более чем миф. Такое распределение связано с психологической инерцией. Когда рождается ребенок, он открыт всему, он изучает много нового. Дальше начинаются школа, институт и т. д., в результате чего мы обретаем тот багаж знаний, который дальше нам мешает. Он как бы блокирует наши креативные способности.

Давайте проведем небольшой тест. Вот здесь написаны слова, попытайтесь мне назвать цвет каждого слова. Сложно, да? Потому что мы умеем читать. Мы не называем слова, мы смотрим не на цвет, а мы умеем читать. Если вы покажете тот же самый слайд ребенку, который не умеет читать, для него не будет проблем. У него нет вот этой психологической инерции, багажа знаний, который давит. Для чего это я рассказываю? Независимо от возраста люди продолжают быть креативными, надо просто уметь отключать иногда эту психологическую инерцию.

Миф 5. Инновация – это всегда хорошо

Последний миф, который мы сегодня рассмотрим, связан с тем, что принято считать – инновация, даже только что появившаяся, это всегда замечательно. На слайде показан первый полет летательного устройства братьев Райт. Да, действительно они решали глобальную задачу – осчастливить человечество возможностью передвижения по воздуху. Но вряд ли они думали о теракте в Нью-Йорке 11 сентября. То есть, не всегда инновация – это хорошо. Иногда надо посмотреть в будущее.

Приведу пример с проектом компании GEN3 Partners. Это был проект, в котором я тоже участвовал. В свое время компания Chiquita Bananas, самый крупный производитель бананов, решила выйти на рынок с новым продуктом – индивидуально упакованные бананы по три штуки и banana single, то есть одиночный банан, который в супермаркете может взять потребитель. Надо сказать, что вся процедура обработки, упаковки бананов – это целиком ручной труд. Когда решили делать вот такой продукт, довольно сложно было разделять бананы из грозди. Поэтому была изобретена специальная машина для этих манипуляций, и три такие машины мы поставили в Коста-Рику. Замечательно – компания Chiquita Bananas счастлива. Но большое количество жителей в Коста-Рике, к сожалению, потеряли работу. То есть инновация и хороша, и нехороша одновременно. Надо тоже об этом помнить.

Краткая история ТРИЗ

Следующий наш раздел посвящен краткой истории ТРИЗ. Я покажу, как эта теория применяется в деятельности Samsung. Автором ТРИЗ является Генрих Саулович Альтшуллер, который работал патентным поверенным в Советском Союзе. На основе анализа большого количества патентной информации он выявил некоторые закономерности, которые позволяют людям быть более креативными, делать изобретения. Затем он и его ученики развили вполне складную теорию, которая за рубежом насытилась некими маркетинговыми, коммерческими инструментами, позволяющими её использовать в деятельности коммерческих компаний – ведь когда Альтшуллер создавал ТРИЗ, это происходило в СССР, и речь не шла о каких-то извлечениях прибыли. У Альтшуллера просто была идея – если есть техническая задача, она должна иметь своё решение.

Условную историю ТРИЗ можно разделить на два этапа: это советский этап развития теории и постсоветский, когда ТРИЗ вышла за пределы Советского Союза. Официально Генрих Саулович начал работать над теорией в 1946 году, а рождением ТРИЗ считается 1956 год, когда появилась первая статья о ТРИЗ. Дальше появлялись школы в различных городах и республиках СССР. Важный этап в ТРИЗ – это перестройка 1985 года, когда советские инженеры получили возможность выезжать за рубеж и нести знания, теорию за пределы Советского союза. В постсоветском этапе развития ТРИЗ основной год – это 1992-й, когда в Массачусетсе в США была открыта компания Invention Machine. Она занималась разработкой, продажей программного продукта «Изобретающая машина». Этот софт на основе главных постулатов ТРИЗ помогал людям делать какие-то практичные изобретения.

Первой компанией в США, которая стала использовать ТРИЗ активно, стала P&G, и до сих пор она имеет в своем составе «тризовцев», которые занимаются только ведением проектов с помощью ТРИЗ. В 1997 году была основана международная ассоциация ТРИЗ, которая успешно существует по сей день. И в это же время ТРИЗ пришел в Корею: Samsung и чуть позже LG, глядя на успехи американских коллег, стали внедрять методы ТРИЗ у себя. Сейчас, в первое десятилетие XXI века, почти все мировые компании так или иначе используют или пытались использовать ТРИЗ.

Что происходит теперь? Компании малого и среднего бизнеса, глядя на успехи «гигантов», пытаются также внедрять ТРИЗ. Более того, к этому пришли университеты, скажем, GE. У них есть такая дама – Марта Гарднер, которая является основателем ТРИЗ-движения на GE. Когда я с ней виделся пару лет назад, она сказала, что большое количество звонков поступает из американских университетов. То есть, думают американцы, если GE делает ТРИЗ, мы тоже хотим учить своих студентов, чтобы в дальнейшем они были конкурентоспособны. Итак, сейчас – по состоянию на 2018 год – я вижу большое движение ТРИЗ в малый и средний бизнес, а также в вузы по всему миру. Скажем, питерский политех имеет курс ТРИЗ, Комсомольск-на-Амуре имеет курс ТРИЗ. Возможно, где-то еще они есть – я просто могу не знать.

ТРИЗ-подход к решению задач

Как работает ТРИЗ для тех, кто впервые слышит и мало знаком с этим? Как любая научная дисциплина или прикладная научная дисциплина, ТРИЗ работает с моделями. То есть, мы имеем некую специфическую задачу, переводим её в модель задачи, получаем модель решения и наконец – некое решение.

Математика – всем известная и понятная наука – работает по той же схеме. Вот представьте: передо мной стоит задача посчитать количество людей в этом зале. Я могу начать слева направо и ходить считать – это займет какое-то время. С другой стороны, я могу составить модель своей задачи. Я знаю, что у меня в этом зале есть шесть рядов, примерно по 20 человек. 6х20 – это некая модель задачи. Дальше я применяю некий инструмент математический – способ умножения. Умножаю 6 на 20, получаю 120 – то есть, я получаю модель своего решения. Но я не знаю, 120 чего или кого я получил – яблок, людей... 120 – это просто модель. А уже дальше, исходя из своей специфической задачи, я получаю свое специфическое решение – понимаю, что 120 человек находятся в этой аудитории. То же самое с ТРИЗ. Есть разные способы моделирования задачи, и есть способы решения этих моделей, переход от моделей задачи к модели решения и дальше – к получению решения.

Пример применения инструментов ТРИЗ

Задача №1, связанная с размером экрана

Давайте рассмотрим интересный пример. С развитием гаджетов смарт-часы стали очень популярной вещью. Есть две основных задачи, связанные со смарт-часами. Первая – это размер экрана. Мы не можем делать его очень большим, потому что будет неудобно носить такие часы, но когда он очень маленький, нам неудобно управлять этими часами. Вот если бы я моделировал это с помощью ТРИЗ, я бы сформулировал физическое противоречие, касающееся размера экрана. Экран должен быть большим, чтобы им было удобно управлять, и экран должен быть маленьким, чтобы мне было удобно носить этот гаджет на руке. На самом деле, решение существует, и вы его знаете. У Apple, например, есть сбоку такой «барашек», когда вы не блокируете экран, а просто можете осуществлять навигацию. У Samsung есть кольцо сверху, которое вы передвигаете и тоже управляете навигацией. Казалось бы, почему не решение проблемы?

У ТРИЗ, опять же если вы анализируете задачу с помощью ТРИЗ, есть такой закон развития системы – динамизация. То есть, мы переходим к более динамичным взаимодействиям. Несколько лет назад мои коллеги из Центра глобальных технологий получили патент на разработку, идея которой в том, что стоит небольшой проектор сбоку часов, и мы проецируем изображение на кисть руки. В этом случае, управляя экраном, мы совершенно не блокируем то, что спроецировано на нашу руку. Да, неплохое решение, но есть вторая проблема, связанная с таким устройством, – очень часто у нас занята вторая рука. Мы что-то несем, или ведем автомобиль, или она просто грязная. По статистике, 70% пользователей часов хоть раз в жизни пытались управлять носом. Вот отсюда встает вторая задача: а как сделать смарт-часы, которыми можно управлять только одной рукой?

Если вы посмотрите патенты, если вы посмотрите обзоры, то все производители часов над этим бьются. У Apple своя политика, у Samsung своя. Но опять же, был вот такой патент – предлагался браслет, где есть две соосных конструкции. А в зависимости от того, как сильно вы вращаете рукой, в каком направлении, вы можете управлять содержимым экрана. Опять же, для чего я об этом говорю? Не просто чтобы показать, что делает Samsung, что делает Apple, а чтобы продемонстрировать – с помощью ТРИЗ, когда мы формулируем некие противоречия и потом пытаемся их разрешать, мы в принципе находим вполне осуществляемые решения.

Типовые проекты, выполняемые с применением ТРИЗ

Очень кратко я хочу сказать о тех проектах, которые мы делаем с помощью ТРИЗ. Совсем, так сказать, нетипичный для Альтшуллера и абсолютно нормальный проект в General Electric – это разработка новых продуктов. То есть, когда ТРИЗ обрел некие маркетинговые составляющие, мы вполне можем предлагать и продвигать успешные продукты. Классическое проявление ТРИЗ – это усовершенствование существующих продуктов и технологий. Есть методы прогнозирования, основанные на ТРИЗ, и очень актуальна в последнее время такая деятельность, связанная с ТРИЗ, как защита интеллектуальной собственности. Наверное, вы помните борьбу Apple и Samsung, когда платились большие штрафы компании Apple. Чтобы этого избежать, сейчас компания больше сфокусирована на защите своей интеллектуальной собственности. И если выпускается какой-то продукт, он должен быть обязательно защищен патентами, ноу-хау и т. д. Здесь ТРИЗ тоже помогает.

ТРИЗ в ведущих мировых корпорациях

Давайте поговорим о ТРИЗ в компаниях. До пятилетнего опыта Samsung я довольно много ездил и в Америку в General Electrics, и в Германию в Siemens, и т. д. Я считаю, что я не по книжкам, а от первого лица, на основе собственного опыта смогу вам рассказать о том, как организована деятельность, связанная с ТРИЗ, в некоторых из ведущих компаний.

General Electric имеет Global Research Centre (исследовательский крупный центр) в городе Низкайуна, штат Нью-Йорк. Оттуда идет управление исследовательскими центрами по всему миру, включая Мюнхен, Бангалор, Шанхай. К сожалению, сейчас ситуация в GE не так хороша, но это не связано с ТРИЗ – там идет некая реструктуризация этих центров.

Как вообще ТРИЗ оказался в GE, а это было в 2007 году, то есть 11 лет назад, когда GE впервые захотело узнать, что же такое ТРИЗ. Наверное, все знают, что GE – большой фанат и пропагандист Six Sigma. Благодаря GE многие компании стали внедрять Six Sigma. В General Electric все было отлично – с помощью Six Sigma они повышали качество продуктов, очень эффективно вели проекты. Но в Six Sigma абсолютно отсутствует методика создания идей. То есть, улучшить качество, найти какие-то компромиссные решения – да, можно. Но создать что-то новое – такого в Six Sigma не заложено. Поэтому GE стал искать некие методы, которые позволяют это делать.

На первых этапах ТРИЗ был составной частью Six Sigma. Через три года в 2010 году после активных семинаров GE подготовило своих собственных тренеров, и уже стали учить ТРИЗ на основе своих примеров, то есть используя свои какие-то методические разработки. Как проводилось обучение и внедрение ТРИЗ на GE? Обычно – в виде семинаров с решением задач, то есть на семинар приезжали два-три тренера, в том числе и я иногда там бывал. На семинар приходило 20 человек, которые делились на четыре команды по пять человек. Каждая команда имела свой конкретный проект, то есть не взятый из головы, а действительно важный для компании проект. Семинар занимал три дня на базовом уровне ТРИЗ.

Мы объясняли какой-то инструмент аналитический, функциональный анализ или причинно-следственный анализ, и команда начинала применять полученные знания к своему конкретному проекту. В конце обучения приходил топ-менеджер компании для того, чтобы послушать результаты выполненных проектов. Это был большой стимул для слушателей, потому что они понимали – в конце обучения им надо докладывать об итогах своему непосредственному начальнику. Поэтому результаты всегда были хорошие, а начальство с большим энтузиазмом поддерживало ТРИЗ в GE.

Перейдем к компании Siemens. В Германии есть такой человек – Роберт Адунка. Он провел с Siemens лет 10–15. Сейчас у него своя успешная консалтинговая компания по ТРИЗ, которая является основным поставщиком услуг в Германии и Австрии. Но когда он был с Siemens, на одной из конференций европейских он озвучил такой тезис, что ТРИЗ адаптировано компанией Siemens и позволяет снизить риск, связанный с внедрением новой продукции. Опять же, каким путем пошел Siemens? Они не стали внедрять классическую ТРИЗ, они взяли версию компании GEN3 Partners, но адаптировали её немного под себя. То есть, все примеры были сделаны на основе проектов Siemens, и инженеры легче их воспринимали.

Компания Intel – тоже большой поклонник ТРИЗ. Как сказал Амир Рогель, который являлся пионером ТРИЗ в Intel, ТРИЗ – это инновационная платформа для Intel в XXI веке. С компанией Intel у меня было такое общение, в основном, в Петербурге, где есть филиал этой компании. Там работают, в основном, программисты. Казалось бы, ТРИЗ – это такая дисциплина, которая плохо подходит для программных продуктов, однако нет – программисты вполне адекватно воспринимали и применяли все услышанное.

Ещё одна компания – Wrigley. Это компания, производящая жевательную резинку. Знакомство с ТРИЗ в Wrigley началось в 2008 году, когда они заказали несколько проектов компании GEN3 Partners. Проекты эти были весьма успешными, и компания сказала так: мы хотим, чтобы наши инженеры могли делать сами вот такие же вещи, какие делают приглашенные консультанты. Тогда с 2008 по 2009 год в США прошла серия семинаров по ТРИЗ. Затем вице-президент компании поехал в Китай, потому что там сосредоточено основное производство Wrigley – в Шанхае стоит крупнейший в мире завод по производству жевательной резинки. Обучение ТРИЗ в Китае началось в 2012 году, тогда же был осуществлен ряд проектов с привлечением китайских специалистов. В 2013 году они сделали свой ТРИЗ-клуб в компании, где раз в месяц собирались, делились успехами, какими-то методическими разработками и т. д.

Давайте теперь расскажу про Samsung – то, ради чего я так долго летел в Томск для проведения лекции. Наверное, многие видели статью в Forbes в 2013 году – «Что делает Samsung инновационной компанией?» Два основных факта отмечаются в этой статье. Во-первых, большое количество российских ученых и инженеров уехало в Южную Корею в середине – начале 2000 годов. Это действительно так, если посмотреть, кто работает в Samsung – там довольно много химиков, физиков и программистов из России. Правда, сейчас размер зарплат российских программистов дошел до такого уровня, что стало выгодно их заменять недорогими индийскими программистами – это объективная реальность. Второй фактор, который упомянут в статье, – Samsung начала использовать ТРИЗ. Здесь показана цитата из статьи, что только на первых своих проектах ТРИЗ принесла Samsung экономию в $100 млн.

От себя я хочу добавить ещё один важный момент, который не отражен в статье, – это отношение компании к сотрудникам. Samsung является частной компанией, несмотря на огромное количество персонала. Пять лет назад оказавшись там, я не ожидал такого отношения к персоналу – каждый человек, вне зависимости от своего статуса, чувствует себя членом большой семьи. Для меня это сначала было несколько неочевидно, когда я начинал общение с корейскими коллегами. Они с большой гордостью рассказывали о компании. Спустя два года этот менталитет перешел и ко мне, то есть я тоже стал гордиться, что я – часть этой большой компании.

Я хочу сразу оговориться, что буду рассказывать о компании Samsung Electronics, потому что вообще-то Samsung – это большой агломерат компаний. Скажем, у Samsung есть строительное подразделение – может быть, вы знаете, что в Дубае Бурдж-Хали́фа – самое высокое здание в мире – построено Samsung. Samsung, кроме этого, делает большие газоперевозящие танкеры. Samsung имеет банковскую систему, индустрию развлечений и т. д. Но я буду говорить о компании Samsung Electronics, которая делает конечные продукты, то есть то, что мы держим в руках: это мобильные телефоны, микроволновки, холодильники и т.д. Кроме бытовой техники и мобильных телефонов, компания Samsung Electronics делает микропроцессоры, причем на сегодня это крупнейший производитель микропроцессоров. Телефоны Apple тоже используют процессоры Samsung.

Value Innovation Program Center – «Дом ТРИЗ» в Samsung

На территории компании, которая находится в городе Тувон, недалеко от Сеула, помимо четырех высотных зданий есть 131 здание поменьше. Там и лаборатории, и исследовательские центры, и гостиница, и столовая, и т. д. Только на этой площадке трудится 135 тысяч человек. Одно из этих зданий, упомянутых ранее, – Value Innovation Program Centre. На русский язык это переводится как «Центр ценностных инноваций», то есть – инноваций, которые выгодны и компании, и привлекательны для потребителей. Этот центр является структурной единицей Центра глобальных технологий, а он, в свою очередь, имеет целью отслеживание каких-то новых разработок, придумывание новых видов товаров, на основе которых появляются продукты Samsung Electronics. Весь ТРИЗ сосредоточен в VIP-центре и не только ТРИЗ.

Основные виды деятельности VIP-центра

Во-первых, это выполнение инновационных проектов для различных бизнес-подразделений компании, то есть, по сути, мы являемся внутренними консультантами компании. Скажем, идет проект по полупроводникам. Надо распределять фоторезист по подложке кремниевой, инженеры попробовали все методы оптимизации, не очень получается – экономия 2-5%, учитывая объем производящихся полупроводников, это ничто. И появляется амбициозная цель проекта – снизить использование фоторезиста в два раза. Тогда этот проект идет в ТРИЗ-отдел. Здесь с помощью анализа, с помощью решательных инструментов придумываются совершенно новые идеи, которые инженеры по ряду причин не могли найти.

Естественно, мы занимаемся обучением ТРИЗ в компании, и не только ТРИЗ. Скажем, сейчас очень модное веяние – это дизайн-мышление. Оно не обошло стороной и Samsung – есть отдел, который этим занимается, и в том числе обучает инженеров дизайн-мышлению.

Два раза в год в Глобальном центре технологий проходят выставки технологий и материалов, на которые приглашаются компании из Японии, Китая, Европы. Российских компаний, к сожалению, не видел. В течение трех дней проходит эта довольно солидная выставка. Участники преследуют одну цель – попытаться продать свои разработки Samsung. А Samsung преследует цель найти что-то новое и адаптировать свои продукты.

Относительно новый вид деятельности центра – это проведение инновационных концертов. Что это такое? Объявляется формат подачи заявок, и любой сотрудник Центра глобальных технологий может описать свою идею. Это может быть на любую тему идея – от стиральной машинки до телефона или микрочипа. Дальше есть онлайн-голосование, когда другие участники выбирают десяток лучших идей. Затем из десяти идей выбираются три. Голосование осуществляется не просто сотрудниками, а людьми уровня вице-президента компании. Эти три идеи получают свое дальнейшее развитие, то есть рекомендуются Центром глобальных технологий в соответствующий бизнес-юнит для дальнейшего развития. Вот такие четыре основных вида деятельности центра.

TRIZ Deployment at Samsung Electronics

Как вы понимаете, любая большая компания имеет огромное количество конфиденциальной информации, поэтому называть цифры, приводить факты мне достаточно сложно. Но когда я готовил эту презентацию, я понял, что надо использовать ресурс. Есть две презентации моих коллег – мистера Ли и мистера Ким, которые в разные годы с разрешения руководства Samsung показывали некие данные. Одна из них была показана в Киеве в 2013 году, другая – совсем свежая, она была представлена в сентябре 2018 года на ТРИЗ-конференции в Лиссабоне. Я позаимствовал у своих коллег некоторые слайды и покажу вам реальные цифры, чтобы понимать, какие проекты мы делаем, и как в них используется ТРИЗ.

Обучение ТРИЗ

Давайте начнем с ТРИЗ-обучения. В Samsung изначально появилась вещь, называющаяся ТРИЗ Handbook – в формате комиксов небольшая книжка. Она до сих пор существует. Когда начинается любой проект с применением ТРИЗ, выглядит это так: два специалиста по ТРИЗ разговаривают с заказчиками и инженерами. Они выдают такие книжки, чтобы народ за неделю-две мог понять в простой игровой форме, а что же такое ТРИЗ, и что можно ожидать от его применения. Несколько лет спустя был разработан онлайн-курс по ТРИЗ. Обучение занимает порядка месяца. Оно добровольное – благодаря пропаганде ТРИЗ люди сами проявляют интерес и проходят это обучение. Дальше, если захотят, они идут на очные курсы ТРИЗ.

Год назад появилось приложение для смартфонов, написанное одним из учеников ТРИЗ-группы. Оно, к сожалению, недоступно в «Плеймаркете» – только внутрисамсунговское и на корейском языке. Тем не менее, по отзывам, это эффективная вещь.

Как строится структура обучения в Samsung? Базовый начинающий курс – это то самое дистанционное обучение с помощью онлайн-программы длится примерно месяц, плюс человек получает знания из небольшого учебника, о котором я говорил. На сегодня прошли этот курс уже больше 30 тысяч человек. Дальше идет очное обучение на первый уровень. Я хочу сразу сказать, что Samsung, как и многие другие компании, принял систему сертификации МАТРИЗ. По этой системе сертификации есть пять уровней. Первый уровень – начинающий, второй – продвинутый пользователь ТРИЗ, третий – ТРИЗ-профессионал, четвертый – ТРИЗ-эксперт, пятый – ТРИЗ-мастер. На третьем уровне я остановлюсь подробней, потому что из разных дивизионов Samsung собирается группа 10–12 человек. Эта группа переезжает в Value Innovation Program Centre и десять месяцев работает над своими проектами в Центре глобальных технологий. За это время они должны подать не менее одного патента, желательно два, и выполнить стратегический проект для компании. После этого осуществляется сертификация на третий уровень.

Проекты с применением ТРИЗ

Основной вид нашей деятельности – выполнение консультационных проектов для подразделений компании. В год у нас выполняется – не в самом центре, а с помощью специалистов центра – в среднем 350 проектов и подается порядка 150 патентных заявок. Если посмотреть на типы проектов, которые мы выполняем, большая часть направлена на совершенствование ключевых технологий. Это технологии, связанные с производством полупроводниковых процессоров, поэтому все, что относится к этому, – распределение фоторезиста, методы осаждения тонких пленок – это ключевые технологии. Есть большое количество проектов с применением ТРИЗ в этой области, направленное на повышение качества продукции. Это тоже такая важная сфера деятельности.

Samsung очень долгое время не занимал лидирующих позиций. Наверное, все помнят те времена, когда плоские телевизоры Samsung стали вытеснять японские телевизоры Sony, Panasonics – сначала за счет низкой цены, затем за счет более высоких характеристик. Сейчас, в принципе, японские телевизоры уступают по количеству продаж корейским. Так вот, на тот момент Samsung была такой компанией, которая очень быстро умела следовать за лидером. Когда ты следуешь за лидером, когда пытаешься адаптировать некие технологии, тебе надо думать о качестве, потому что то, что заложено в японские телевизоры, защищено патентами и ноу-хау, не всегда видно в конечном продукте. Поэтому очень много было проектов, связанных с повышением качества. И часть проектов связано со снижением стоимости.

Для кого делаются проекты? Наш Центр ценностных инновационных процессов принадлежит Центру глобальных технологий, и треть проектов мы получаем от центра. Когда появился у Galaxy S6 закруглённый экран – это был проект Центра глобальных технологий, и мы с помощью ТРИЗ пытались им помочь загибать стекло так, чтобы при этом не производить дополнительных дефектов.

TRIZ Project Roadmap

ТРИЗ-проект имеет свою определенную последовательность. Длительность проекта может занимать от трех до восьми месяцев в зависимости от сложности и в зависимости от ожидаемых результатов. Если целью проекта является защита интеллектуальной собственности на написание патента, то это простой патент. Методами ТРИЗ, с привлечением знаний инженеров мы за три месяца в состоянии написать один-два патента и защитить интеллектуальную собственность в определенном сегменте. Если проект связан с полупроводниковым производством – я приводил пример с распределением фоторезиста – в конце проекта мы должны выдать абсолютно четкие рекомендации на производственную линию, и эти рекомендации должны быть опробованы, и получены результаты. Большая часть времени уходит на то, чтобы проверить наши гипотезы, подкорректировать и т. д. В любом случае, любой проект делится на следующие основные этапы. Сначала идет стадия, когда определяется задача. Затем начинается этап анализа, который может занимать несколько месяцев – за это время надо глубоко понять проблему, разобраться – а, собственно, почему инженеры не могут это сделать, почему конкуренты не могут этого сделать. Аналитический этап кончается набором неких неочевидных ключевых задач, которые потом с помощью решательных инструментов ТРИЗ на этапе генерации идей решаются. Дальше в большинстве проектов есть процесс верификации, оценки идеи, когда они пробуются инженерами, и мы получаем некий ответ – работает или не работает.

TRIZ Symposium

Начиная с 2007 года, когда пошло активное обучение ТРИЗ в Samsung Electronics, организовано 12 исследовательских ТРИЗ-групп. То есть, помимо Центра глобальных технологий в полупроводниковых группах есть своя группа, в бизнесе мобильных телефонов – своя. Люди, которые прошли у нас обучение, стали методологическими лидерами в своих подразделениях. Чтобы эту активность как-то поддерживать, мы проводим раз в квартал на базе центра ТРИЗ-симпозиум. Это такая конференции на полдня, где есть докладчики, рассказывающие о своих проектах и методических находках. Проводятся соревнования – помните, я называл цифру в 300-250 проектов – так вот, раз в год, обычно в ноябре, проходит отбор лучших проектов, выполненных с ТРИЗ, и идет награждение пяти-трех лучших проектов.

TRIZ History of Samsung Electronics

Мистер Ким, о котором я уже упоминал, в своей презентации сравнил становление Samsung со становлением личности человека. В 2001 году, когда Samsung Electronics попробовал ТРИЗ, это был такой ребенок – непонятно, что из него вырастет, хорошее или плохое, выживет ли он вообще. В 2006 году после пяти лет это был уже крепкий малыш, который показал свои положительные стороны. Через десять лет стало ясно, что у этого ребенка есть будущее. На сегодня это вполне зрелый тинейджер, который наметил для себя пути развития, и мы все очень надеемся, что с помощью ТРИЗ мы будет показывать и доказывать свою эффективности в Samsung. Цитата, которую использовал мистер Ким: «Давайте удивим мир – создадим будущее» – это, пожалуй, такой мотив использования ТРИЗ в Samsung сейчас.

ТРИЗ для разработки новых продуктов

А вот выводы из другой презентации – мистера Ли. Они показались мне актуальными. Изначально ТРИЗ пришла в Samsung как методика решения сложных технических задач, и до сих пор используется для этого – все наши проекты для полупроводников именно из этой области. Однако же, поскольку Samsung достиг того края, когда надо не просто какие-то технологии копировать и внедрять, но и делать что-то новое, ТРИЗ адаптировалась для создания новых продуктов компании. В связи с этим следующий вывод: нам необходимо постоянно совершенствовать методику, постоянно учитывать отзывы и т. д. и делать её динамичной.

Нельзя не упомянуть об активности ТРИЗ в России. Что, на мой взгляд, произошло? ТРИЗ развивался очень активно, дальше пошел за рубеж – P&G, GE, Samsung и т.д. И вот год назад компания «Базовый элемент» объявила о том, что начинает активно использовать методы ТРИЗ. На последней конференции было заявлено, что 72 тысячи человек они хотят обучить до 2020 года. Но и другие компании – Росатом, Ростел сейчас адаптируют уже ту версию ТРИЗ, которая немного «покаталась» на западе, обросла маркетинговыми и рыночными инструментами и теперь активно используется в России.

Давайте я вам покажу несколько примеров не только про Samsung, потому что из-за конфиденциальности много о Samsung я говорить не могу – только о том, что было запатентовано и выпущено. Но есть также проекты, связанные не с хайтек, а с простыми потребительскими товарами. Я хочу показать, что ТРИЗ работает и там, и там.

Охлаждение главного микропроцессора Galaxy S4

Это проект 2014 года. Связан он с тем, что частота и мощность процессоров наших смартфонов постоянно растет, и все это приводит к перегреву процессора. Когда Galaxy S4 появился на рынке, было очень много жалоб от потребителя – мол, когда долго говоришь, особенно в Скайпе, телефон перегревается настолько, что неудобно держать его около уха. На самом деле весь перегрев – от этого небольшого процессора. Если дальше анализировать ситуацию, то в этом процессоре есть точка, примерно 2х2 миллиметра – это то самое ядро, которое перегревается. Первая идея, которая пришла, – давайте распределим тепло равномерно по большой площади процессора, тогда его будет гораздо легче удалить. Известно, что кремний – плохой проводник тепла. Давайте напылим свой металл, например, медь. Медь – замечательный проводник тепла. И тогда мы сможем от одной точки по всей поверхности процессора распределить тепло.

Стали искать методы осаждения меди: термические методы, плазменное напыление или газовое напыление – не работают. Дело в том, что внутри процессора есть припой, соединяющий различные слои и температура его плавления 100-150 градусов Цельсия. Любой термический способ не подходит – гибнет процессор. Есть холодные вакуумные методы осаждения, но они очень дорогие, и в массовое производство их не вставить. И вот встала задача, типичная задача для ТРИЗ-подразделения: как сделать так, чтобы слой металла образовался на поверхности процессора, но при этом процессор не повреждался. В ТРИЗ есть такой инструмент, который называется функционально-ориентированный информационный поиск. Это когда вы формулируете задачу, а дальше пытаетесь смотреть, как в других областях науки и техники подобная задача уже решена. Было найдено решение из металлургии. Это холодное газодинамическое напыление, когда в потоке холодного инертного газа аргона, частички металла разгоняются до очень большой скорости. То есть, частичка холодная, и когда она достигает поверхности подложки, её кинетическая энергия переходит в тепловую – частичка локально плавится и прилипает к подложке. Этот метод был хорошо известен для восстановления деталей и узлов в других промышленностях. Для микропроцессоров он не был применен. Мы получили патент и надеемся, что следующее поколение будет это использовать.

Пример вывода продукта на новые рынки

Давайте расскажу ещё об одном проекте, в котором я участвовал, будучи в компании GEN3. Зачастую складывается такая иллюзия, что в очень сложной технической области трудно придумать что-нибудь новое. На самом деле, наоборот – если область сложная, то количество людей, вовлеченных в открытие чего-то нового в этой области, ограничено. И всегда есть шанс найти новые пути. Когда система простая – вот тогда начинаются сложности, потому что все ресурсы системы исчерпаны, и как ее дальше улучшать, не совсем понятно.

Вот что может быть проще, чем банан? «Чикита Бананас», крупнейший поставщик бананов в США и Россию, пришла в GEN3 и сказала, что есть проблема: вся конкуренция на рынке бананов идет между трех фирм: Chiquita, Dole, Del Monte. Конкуренция осуществляется за счет цены. Кто дает бананы дешевле, тот владеет большей частью рынка. «Чиките» эта ситуация не нравилась, и она решила вывести бананы на новые рынки. Как сделать банан инновационным продуктом? Что было предложено? Мы нашли потребность на рынке. Если вы покупаете связку бананов и оставляете ее дома, то через два-три дня бананы начинают покрываться коричневыми точками, при этом их питательные свойства не меняются. Через пять дней они становятся коричневыми, неаппетитными и, как правило, выбрасываются.

Возникла идея нового продукта – банан, который долго не портится. В Америке было в моде здоровое питание – никакой генной модификации, никаких консервантов, то есть, это должен быть свежий банан, но который должен храниться десять дней. С помощью экспертов мы поняли, что банан – живое существо, он дышит, даже когда его сняли. И если мы сокращаем количество кислорода в воздухе с 21% до 5%, то все реакции химические, связанные с метаболизмом, замедляются, и банан остается желтым долгое время. Тогда «Чиките» была предложена концепция продукта, который назывался Fresh&Ready – три банана, упакованных в пленку. В пленку была встроена мембрана, которая обеспечивала количество кислорода в упаковке на уровне 5%. Такой банан мог храниться до десяти дней. Что это дало «Чиките»? Это вывело их на новые рынки. Фастфуд-рестораны не хотели торговать бананами, потому что они быстро приходят в негодность. Как только появилась возможность хранить бананы десять дней, такие компании как Старбакс, МакДональдс проявили интерес: такой продукт нам нужен, это входит в концепцию здорового питания, мы его хотим.

Пример разработки новых продуктов

Один из первых проектов для компании P&G был связан с отбеливанием зубов. Как выглядело существующее устройство для отбеливания: капа, куда помещался гель, и которая вставлялась в рот на несколько часов. Это очень неудобно, к тому же, повреждались десны – их разъедала химия. Потребитель был недоволен. P&G сказала, что нужна революция на рынке отбеливания зубов, нужно что-то абсолютно новое, чтобы человек в домашних условиях, не обращаясь в профессиональную клинику, мог отбеливать зубы. И стало понятно, что на самом деле есть два параметра: безопасность и удобство. Удобство заключается в том, что ничего не вставляется большое и объемное в рот, плюс это не видно окружающим. В предыдущем методе я могу использовать эту капу только дома, когда никто не видит. Были придуманы такие пластинки – Whitestrips. Это такая полоска, которая наклеивается на зубы. Её почти не видно, она прозрачная. Человек может ходить с этой полоской какое-то время, дальше она снимается, зубы становятся белыми. При этом, поскольку полоска клеится на зубы, повреждения десен не происходит.

Резюме от лектора

Надеюсь, мне удалось показать, что инновационная деятельность – это не просто процесс озарения, не одинокие гении, которые двигают мир вперед, это вполне методическая вещь, которая может и должна развиваться. Многие компании – как за рубежом, так и в России – активно на систематической основе создают инновационные продукты. Если говорить о ТРИЗ, то с 2000-х это – основная движущая инновационная сила в крупных компаниях по всему миру. Сейчас, благодаря деятельности «Базового элемента», Ростеха, Росатома версия ТРИЗ возвращается в Россию. Я надеюсь и верю, что немножечко улучшившись за рубежом, ТРИЗ сможет принести плоды в РФ.