В Томском государственном университете состоялась трехдневная стратегическая сессия «Кадровый вектор развития: стратегия будущего». Сотрудники ТГУ и внешние эксперты определили приоритетные направления кадровой работы, которые соответствуют современным вызовам и амбициозным задачам, стоящим перед университетом. Предложенные ключевые принципы, подходы и механизмы лягут в основу кадровой политики ТГУ на ближайшие годы.
Кадровое обеспечение науки и высшего образования – один из важнейших вопросов, которые сейчас рассматриваются на федеральном уровне. О важности кадрового обеспечения научных организаций и вузов, их взаимодействии с правительством, планах по созданию кластеров, а также о приоритетах государства и национальных целях в условиях текущей экономической ситуации рассказал на стратегической сессии в ТГУ член Совета Федерации от Томской области Владимир Кравченко.
– Приоритеты, которые определены, достаточно амбициозные. Но думаю, что имея такие опорные вузы, как Томский государственный университет, мы с этими задачами справимся. Комитет Совета Федерации по экономической политике, в который я вхожу, представляет практически все регионы России и разные отрасли. Мы готовы сотрудничать с вузами, проводить совместные сессии и круглые столы, чтобы оперативно передавать предлагаемые решения, – сказал Владимир Кравченко.
Так, отметил сенатор, по договоренности с ректором ТГУ Эдуардом Галажинским в ноябре на площадке Совета Федерации пройдет круглый стол по подготовке кадров для малой и среднетоннажной химии. Затем состоятся аналогичные обсуждения о подготовке кадров для сферы беспилотников и, в частности, для томского НПЦ «БАС».
Предполагается, что 2030–2035 годам университет создаст от семи до десяти инжиниринговых центров, подобных ИХТЦ. Чтобы обеспечить инжиниринговые центры кадрами, университету нужны новые подходы к их подготовке. С одной стороны, сотрудники должны вписываться в экосистему университета с его культурой и традициями классического исследовательского вуза, а с другой – разбираться в логике рынка и уметь быстро коммерциализировать технологии.
– Университет ждет сущностная трансформация, и нам надо изменить себя – но не изменяя себе. Мы должны не потерять главное, но при этом все-таки сделать следующий шаг в развитии, – подчеркнул Эдуард Галажинский, обращаясь к участникам стратегической сессии.
– Основной упор в обновленной программе развития делается, прежде всего, на двух рамках: экосистемный университет и технологическое лидерство. Эти две рамки становятся определяющими для кадровой стратегии университета и работы с кадрами. Мы должны выстроить ее так, чтобы она позволяла сформировать среди научно-педагогических работников новое поколение технологических лидеров и, конечно, привлекать таланты мирового уровня, без которых мы не сможем реализовать заявленные проекты, – добавил первый проректор ТГУ Виктор Дёмин.
Чтобы сформулировать концепцию новой кадровой стратегии ТГУ и ее основные разделы, участники стратегической сессии разделились на семь групп. Каждая разработала и презентовала свои предложения по отдельным направлениям: «Образование», «Наука и технологическое лидерство», «Управление», «Рекрутинг, входные должностные требования, целевая модель персонала по позициям», «Мониторинг, оценка деятельности, аттестация», «Развитие персонала», «Кадровый резерв, карьерные треки».
Новые вызовы – новые правила
Группа, отвечающая за рекрутинг, обсудила входные требования к кандидатам на должность и целевую модель персонала по разным позициям, систематизировала задачи в четыре блока. В университете назрела необходимость ввести новые должности и требования к ним в привязке к стратегии развития вуза и пилотным программам. Кроме того, должны быть усовершенствованы система подбора кадров, процедура трудоустройства и HR-бренд ТГУ.
В частности, для эффективности системы подбора кадров группа предложила сделать разными критерии при найме научно-педагогических работников, иных сотрудников, привлекаемых «звезд», студентов и выпускников. Процедуру трудоустройства предлагается упростить, сделав ее удобной как для соискателя, так и для HR-специалистов. К примеру, их коммуникации могут быть выстроены через «единое окно» или МФЦ – с постоянным мониторингом и обратной связью. Развитие HR-бренда ТГУ поможет кандидатам узнавать о преимуществах работы в университете: это внутренняя свобода, автономия, благоприятная атмосфера в коллективе, возможность бесплатного изучения иностранных языков и другое.
Группа, занимавшаяся вопросами оценки деятельности, мониторинга и аттестации кадров, отметила, что новые вызовы приводят к появлению новых ролей среди сотрудников, но для их оценки нужны и новые метрики. Иначе часть работы остается недооцененной.
Карьера в университете: мотивация и цифровой след
Группа «Развитие персонала, обучение, мотивация» подчеркнула необходимость цифровой платформы для визуализации аналитики и выстраивания треков развития в трех проекциях. Она будет показывать стратегию университета, стратегию подразделения и личную стратегию сотрудника. Это сделает процессы прозрачными, поможет в мониторинге, оценке и формировании кадрового резерва. Согласно предложению группы, цифровой трек сотрудника должен начинаться с момента рекрутинга и учитывать должность, статус и возраст человека.
Участники группы также затронули проблему ограничения форматов обучения. Чтобы усилить мотивацию к новым знаниям, предлагается разнообразить форматы обучения и признать его неформальные виды (форумы, стратегические сессии, микро-курсы и т.д.) внутри одного направления накопительным итогом. Необходимо также мотивировать сотрудников становиться внутренними наставниками и преподавателями ДПО, получать статус «эксперт». В качестве внутренней мотивации здесь может быть эффективная поддержка инициатив сотрудников и их личных траекторий развития, например, организация конкурсов «Лучший…», поддержка формирования личного бренда, обеспечение гибкого режима работы при обучении на длительных программах. Внешними факторами могут стать прозрачная система мотивации, экспертная (тьюторская) поддержка построения личной карьерной траектории и поощрение за внедренные результаты обучения, включая дополнительные баллы для прохождения по конкурсу.
Группа «Кадровый резерв, карьерные треки» предложила новое понятие «кадровый актив» (совокупность всех сотрудников университета, чьи навыки, знания и опыт способствуют достижению целевой модели университета), а также запустить университетскую платформу – конструктор карьерных треков для информирования о внутренних вакансиях и проектах. Это также поможет понять, под какие будущие роли следует готовить кадровый резерв. С помощью такой платформы руководители проектов смогут размещать вакансии с требованиями к компетенциям, а сотрудники и студенты находить их с учетом своих интересов и компетенций.
Таким образом, подытожила группа «Управление», университету предстоит внедрить новую модель компетенций, разработать цифровую систему диагностического оценивания и дашборд с метриками для руководителей, развивать HR-бренд и открытую экосистему для привлечения новых талантливых сотрудников. Кроме того, сформированное в сентябре 2025 года управление развития персонала ТГУ предполагает создать Центр управления человеческим капиталом.
Преподаватель 4.0: капитализация знаний и цифровая трансформация
Группа «Образование» в своем выступлении подчеркнула, что в условиях концепции «Университет 4.0», с перспективой перехода к 5.0 и 6.0, меняется и роль преподавателя. Это должен быть наставник, создатель образовательного контента, куратор индивидуальных траекторий студентов. Ключевые признаки «нового» преподавателя – умение работать в цифровом пространстве, принимать решения на основе данных, готовность к междисциплинарной коллаборации, непрерывному обучению и капитализации знаний.
Вместе с тем существующие образовательные модели нередко отстают от технологического развития, целевые ориентиры и траектории развития бывают размыты, а бюрократическая нагрузка и перегруженность преподавателей блокируют эксперименты.
Выходов может быть несколько. Это академический рекрутинг – привлечение практиков и молодых специалистов. Контракты с гибкими условиями для внешних экспертов. Непрерывное развитие преподавателей через повышение квалификации и стажировки в индустрии. Новая система мотивации, учитывающая различные виды деятельности. А цифровая платформа карьерных треков, о которой говорилось выше, поможет в формировании междисциплинарных команд.
Сохраняя науку, растить технологических лидеров
Группа «Наука» напомнила, что заданный для вузов вектор – технологическое лидерство при сохранении и развитии фундаментальной науки. Таким образом, роли университета и инжиниринговых центров в технологических проектах должны быть уравновешены. Чтобы достичь этого баланса, группа предложила «взращивать» исследователей через участие в научных стратегических проектах, созвать исследовательские школы, развивать существующие и вводить новые программы поддержки молодых ученых и технологических лидеров.
Добавим, внешними экспертами стратегической сессии «Кадровый вектор развития: стратегия будущего» стали проректор по кадровой политике Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого Мария Врублевская, заместитель начальника управления развитием человеческого капитала университета науки и технологий МИСИС Наталья Прощаева, руководитель управления по работе с персоналом Сибирского государственного медицинского университета Юлия Суханова, директор по персоналу DAISYKNIT Анжелика Жураковская, старший бизнес-партнер по развитию команд Томского отделения ПАО «Сбербанк» Юлия Позднякова.